Líder não deve ser o único culpado pela desmotivação no trabalho

Líder não deve ser o único culpado pela desmotivação no trabalho, afirma especialista
Poucas perspectivas de crescimento, baixos salários e desentendimentos com o chefe estão entre os fatores que podem levar à desmotivação

Buscar culpados pela desmotivação no trabalho é um dos primeiros passos tomados por profissionais infelizes, com o líder, neste caso, sendo o principal alvo. Entretanto, segundo a coach executiva Daniela do Lago, a motivação não vem dos outros.

“O bom chefe deve gerar o estímulo correto para que seus funcionários tenham “motivo para a ação”, mas a verdade é que ele não poderá fazer nada por ninguém. A motivação vem de dentro e, portanto, o único responsável por ela é o próprio profissional”, explica Daniela.

Pense no assunto
Ainda conforme a coach executiva, poucas perspectivas de crescimento, baixos salários e desentendimentos com o chefe estão entre os fatores que podem levar à desmotivação. Contudo, alerta, antes de tomar qualquer decisão, o profissional deve pensar no assunto para não se precipitar.

Entre as questões a serem analisadas, destaca, está a identificação com os valores da empresa, o que, segundo ela, pode auxiliar o profissional a entender se o melhor é optar por uma mudança de área dentro da empresa, ou mesmo pela busca de uma nova oportunidade de trabalho.

“Os valores são parâmetros para decidirmos o que é importante ou não em nossas vidas. Portanto, eles são fundamentais para definir as escolhas diárias de cada um”, diz.

Outra dica de Daniela é pensar no futuro da carreira e ter perspectivas. Neste sentido, avalia, é importante que a pessoa tenha claro o que o sucesso representa para ela.

Sobre A Motivação De Empregados

Vinte anos atrás, o sociólogo Philip Slater publicou uma dura crítica sobre a moderna obsessão ocidental pela riqueza. Slater diz que "A idéia de que todos querem dinheiro é propaganda circulada por apegados à riqueza, a fim de sentirem-se melhor em relaç

Apego à Riqueza Não é Motivação.

Vinte anos atrás, o sociólogo Philip Slater publicou uma dura crítica sobre a moderna obsessão ocidental pela riqueza. Slater diz que "A idéia de que todos querem dinheiro é propaganda circulada por apegados à riqueza, a fim de sentirem-se melhor em relação ao seu apego." (1980 p. 25). Desde então, a pesquisa tem-se unido a ele para apoiar esse desafio. Dr. Tim Kasser e Dr. Richard Ryan realizaram alguns estudos em 13 países diferentes, comparando pessoas altamente motivadas a fazer dinheiro com aquelas que não o são. Eles dizem o seguinte: "Quanto mais procuramos satisfações em bens materiais, tanto menos as encontramos aí." Mesmo quando essas pessoas motivadas pelo dinheiro acreditam que podem ter sucesso em ganhá-lo, a obsessão é relacionada com a baixa auto-estima, a depressão e o uso cada vez mais intenso de drogas. Quando elas conseguem, "A satisfação dura muito pouco; é muito fugidia."

A motivação de sentir-se mais ligado às pessoas, por outro lado, está relacionada com o aumento do bem-estar. Um estudo realizado pelos conferencistas escolares Dr. Aric Rindfleisch, Frank Denton, e Dr. James Burroughs confirmaram que "as pessoas que são mais materialistas tendem a se sentirem infelizes com suas próprias vidas." De maneira interessante, a pesquisa deles sugere que a depressão que acompanha uma obsessão por dinheiro é reduzida se a pessoa tiver um relacionamento sincero e profundo com outras pessoas. Esta pesquisa, observam Kasser e Ryan, parece contradizer algumas pressuposições importantes do "sonho Americano." O trainer em PNL, Dr. L. Michael Hall, coloca isso de maneira mais clara do que qualquer outro especialista em motivação, quando diz: " Ganhar dinheiro exclusivamente para ter mais dinheiro não enriquece nossa experiência interior de vida, nem nos dá mais qualidade de pensamento ou sentimento." Num estudo sobre milionários de sucesso, o Dr. Scrully Blotnick, diz: "Você gostaria de tornar-se rico? Bem. Estabeleça isso como seu objetivo, depois esqueça... Não tem nada a ver com dinheiro. Blotnick nota que quase todos os indivíduos que eventualmente se tornaram milionários quase não o notaram." (Hall, 2000, p.27).

O que motiva os Empregados.

Esta pesquisa apresenta um dilema para os empregados, porque a maioria deles acredita que o principal "contrato" que eles estão fazendo com seus empregadores é o de que o empregador dá dinheiro e o empregado dá seu trabalho. O consultor administrativo Tom Peters resume a sabedoria convencional do empregador (que ele está criticando) dizendo: "Se nós dermos ao pessoal incentivo monetário honesto... o problema da produtividade desaparecerá." (Peters and Waterman, 1982, p. 43). Mais explicitamente, os sistemas de incentivo monetário são promovidos como a solução para problemas de motivação. A teoria é que "Quanto mais o pagamento estiver vinculado ao desempenho, tanto mais poderoso é o efeito da motivação, dizem os psicólogos Richard Guzzo e Raymond Katzell (1987, p.110). Guzzo e Katzell fizeram um meta-estudo com 330 comparações de pesquisa e mostraram que os incentivos financeiros não são, realmente, relacionados com o absenteísmo, a produtividade ou a rotatividade dos trabalhadores. De fato, os programas mais "confiáveis" para melhorar essas áreas são o treinamento e o estabelecimento de metas pelos empregados. W. Edwards Deming, o conselheiro americano que ajudou o Japão a criar seu milagre econômico nas décadas de 1950 e 1960, diz que as recompensas econômicas constituem-se nos mais poderosos inibidores da qualidade e da produtividade no mundo ocidental." Ele afirma que esse sistema "nutre o desempenho a curto prazo, aniquila o planejamento a longo prazo, constrói o medo, demole as equipes de trabalho, nutre a rivalidade e... torna as pessoas amargas." (Deming, 1986, p. 102).

Edward Deci e Richard Ryan chamam o dinheiro de motivador "extrínseco" ou contingente, o que significa tentar motivar a realização de um trabalho melhor na expectativa de alguma coisa que a pessoa possa obter de fora do trabalho como tal. Eles comparam isso com os motivadores intrínsecos, que significam as alegrias obtidas simplesmente no cumprimento de uma tarefa. Um exemplo seria a sensação de realização. A revisão deles, de quarenta anos de estudos, manteve-se confirmando sua conclusão original: "a pesquisa tem mostrado consistentemente que qualquer sistema de pagamento contingente tende a minar a motivação intrínseca." (1985, p. 299). Isto é, quanto mais as pessoas prestam atenção à quantidade de dinheiro ou a outras "recompensas" que podem obter através do trabalho, tanto menos elas apreciam seu trabalho como tal. Este é o tema do texto Punished by Rewards (Punidos pelas Recompensas), de Alfie Kohn.

Kohn faz a tabulação de diversos estudos que perguntam aos trabalhadores o que mais os motiva a trabalhar. Consistentemente, os trabalhadores colocam o dinheiro bem abaixo. Mesmo o pessoal de vendas (tradicionalmente considerados como altamente motivados pelo dinheiro) citam-no como a razão menos comum para mudarem de emprego (Greenberg and Greenberg, 1991, p. 10). As pesquisas dizem: "De fato, nós acreditamos que uma das maiores falácias da administração é a de que o pessoal de vendas pode ser motivado por fatores externos." O Families and Work Institute estudou uma amostra aleatória de 3000 trabalhadores Americanos, pedindo-lhes que relacionassem suas prioridades quando decidem assumir um emprego. O dinheiro figura, de maneira consistente, no final de uma lista de 20 fatores, bem abaixo da comunicação aberta, relações positivas com os colegas, controle sobre o conteúdo do trabalho, trabalho estimulante e oportunidade de ganhar novas habilidades (Bond, Galinsky e Swanberg, 1998).

De maneira surpreendente, os trabalhadores são mais inclinados a reportar seu sentimento de "felicidade" quando estão no trabalho do que quando estão no tempo de lazer. (Csikszentmihalyii, 1990 p. 158). Ao som de um apito acionado em momentos aleatórios, eles são solicitados a graduar seu nível de felicidade naquele momento. As pessoas estudadas declararam estar felizes 54% do tempo de trabalho, mas somente 18% do tempo de lazer. Se os trabalhadores não estiverem motivados, o problema não é o fato de o trabalho ser intrinsecamente enfadonho. O Consultor empresarial Frederick Herzberg mostra claramente a solução: " Se você quiser pessoas motivadas para fazerem um bom trabalho, dê-lhes um trabalho bom para fazer." Deci e Ryan sugerem que, quando estamos procurando uma motivação real, a questão toda existente por detrás dos esquemas de incentivo é mal expressa, "Como podemos fazer com que os empregados façam aquilo que lhes mandamos?" O tipo anterior de ambiente de trabalho era a respeito de trabalhar com; o atual é sobre fazer para. As recompensas, vistas desta perspectiva, são apenas mais uma maneira de fazer as coisas para as pessoas. Elas representam, basicamente, ´ controle através da sedução’" (Deci e Ryan, 1985, p. 70).

Implicações para a PNL

Para os consultores da PNL, existem algumas implicações importantes nessa pesquisa.

Em primeiro lugar, ao encorajar as pessoas a estabelecer objetivos e perseguir seus sonhos, é bom deixar clara a diferença entre os objetivos que provavelmente conduzirão à felicidade, e os objetivos adicionais (ex.: embriagar-se, ganhar um milhão de dólares no cassino). Encorajar as pessoas a estabelecer e perseguir objetivos viciosos associa uma experiência emocional negativa com sua muito poderosa fonte potencial de satisfação na vida.
Em segundo lugar, quando os administradores querem um programa de PNL para motivar seus empregados, ou para melhorar o sucesso de um sistema de incentivo, é útil apontar a contradição subjacente na criação de sistemas extrínsecos de motivação. Fazer perguntas mais fundamentais do que "Como posso conseguir que eles façam aquilo que eu quero que façam?" pode proporcionar um sucesso de maior duração.
Alfie Kohn descreve sua experiência de consultor da Marshall Industries, uma grande distribuidora de componentes eletrônicos que levou a sério suas orientações (Kohn, 1998). Após um ano de discussões, o Presidente Rob Rodin concordou em eliminar todos os incentivos, comissões de vendas, e concursos. Nos anos seguintes, a rotatividade dos empregados foi reduzida em 80%, o moral melhorou, a produtividade subiu e as vendas ultrapassaram o dobro.

Criando Motivação Intrínseca.

Naturalmente, a criação de motivação para os empregados envolve muito mais do que simplesmente desistir dos incentivos. Envolve a realização dos valores que os empregados realmente consideram importantes. Esses valores, como Frederick Herzberg aponta, são notavelmente semelhantes no mundo inteiro. A pesquisa do Families and Work Institute (1998) agrupa-os em dois segmentos: qualidade do serviço e apoio do ambiente de trabalho. A qualidade do serviço refere-se a autonomia, significado, segurança e oportunidades de melhoria. O apoio do local de trabalho é subdividido em tratamento respeitoso, oportunidade igual e flexibilidade, e relações de apoio na equipe.

Margot Hamblett e eu discutimos as implicações de focalizar-se nesses valores, num artigo recente sobre negócios cooperativos (2001 p.35). Nós tomamos o exemplo da fábrica da General Motors em Fairmont. Um membro da General Motors, ao visitar a fábrica de Fairmont dirigida de maneira cooperativa, descreve o entusiasmo com que os trabalhadores administram seus próprios locais de trabalho. Em sua visita, um gerente de fábrica comentou que quatro homens estavam fazendo um trabalho que era feito por seis homens em sua fábrica. Ele disse aos trabalhadores: "Bravo! Vocês são muito especiais. Ah, se eu pudesse ter gente como vocês!". Ao sair, ele ouviu um dos trabalhadores dizer ao outro: "Que pena que eles não se dão conta de que já têm pessoas como nós.! (Tanner Pascale, 1990, p. 72-75). Essa motivação não provém de esquemas de incentivo, bônus ou recompensas extrínsecas, mas da realização sistemática dos critérios que interessam aos próprios trabalhadores. Os trabalhadores de Fairmont experimentam seu trabalho como algo que gostam de fazer, algo que lhes trás uma satisfação intrínseca.

Robert Rosen, presidente da Healthy Companies, foi consultor de dúzias de companhias dentre as 500 indicadas na Fortune, e descreve a fábrica de Fairmont como um exemplo de uma nova espécie de contrato entre trabalhadores e gerência, nesta era de pouca "segurança" no trabalho e inovação rápida. Ele relaciona os valores deste novo contrato (Rosen, 1992, p. 116-120) como:

Compromisso com o autoconhecimento e desenvolvimento;
Firme crença na decência;
Respeito pelas diferenças individuais;
Espírito de associação;
Alta prioridade de saúde e bem-estar;
Paixão pelos produtos e processos.
Rosen diz que "Organizações do futuro são redes de relações. E as relações são o que une as pessoas. Nós estamos realmente operando comunidades humanas ou empresas humanas." (em Makower, 1994, p. 170).

Juanita Brown, presidente da Whole Systems Associates, considera esse assunto da "comunidade corporativa" de uma perspectiva compatível com a PNL (Brown, 1992). Ela nota que a imagem mental provocada pela palavra "corporação" não é muito motivadora, mesmo quando ela pergunta aos executivos sobre isso. A imagem mental provocada pela metáfora alternativa de "comunidade" é muito mais excitante, e Brown considera seu uso como a ferramenta de motivação mais pragmática que um Presidente pode adotar. Um executivo superior que recebeu os conselhos de Juanita foi Mike Szymanczyk da Procter & Gamble e da Kraft General Foods. Szymanczyk diz: "Se eu continuar a oferecer mais dinheiro para satisfazê-los, eu nunca poderei dar o suficiente. Se eu continuar a criar a oportunidade de explorar seu próprio potencial através da exploração do potencial da empresa, então teremos um sistema reforçador positivo. O modelo de comunidade é construir este sistema de reforço e fazer com que as pessoas se sintam recompensadas, satisfeitas e realizadas com isso, ao invés de sentirem como se a única recompensa possível ou satisfação que possam obter é mais um aumento ou mais um cheque de bônus." (Brown, 1992, p. 138).

As implicações da metáfora da comunidade (usando comunidade no velho sentido rural, chamada em sociologia "Gemeinschaft"), são de tirar o fôlego. As comunidades têm indivíduos, mas também têm reuniões de comunidades. Talvez eles tenham os "mais velhos" aos invés de "presidentes" na comunidade. Talvez eles tenham sistemas para checar, a fim de garantir que os vizinhos estão bem. As pessoas, numa comunidade, conhecem umas às outras e têm muitos pontos de contato umas com as outras. Acima de tudo, as pessoas em uma comunidade lá estão porque querem ser parte daquela comunidade.

Mesmo em uma Pequena Escala?

O negócio que dirijo é pequeno, mas considero-o uma comunidade em si ( talvez, pelo tamanho, até uma "família"), e o ponto focal de uma comunidade mais ampla de Practitioners da PNL. As pessoas que trabalharam para mim nos últimos oito anos têm sido pessoas que compartilham minha visão de transformação pessoal e global. Isso muda minha perspectiva em muitas das atividades que acontecem em nosso escritório. Quando, como acontece às vezes, nossa administradora do escritório traz seu filho pequeno para o trabalho, ao invés de sentir isso como uma imposição, eu me sinto orgulhoso por ter um ambiente de trabalho onde isso é possível. Minha principal preocupação é que ela terá que trabalhar mais para compensar o tempo gasto com ele, porque sei que ela verdadeiramente valoriza o fato de ter um emprego que aceita suas responsabilidades familiares. De maneira semelhante, quando a encarregada da contabilidade gasta tempo discutindo suas crenças políticas comigo no trabalho, ao invés de sentir-me ansioso em relação ao relógio, sinto-me excitado por ter um escritório onde as pessoas trazem todas as suas crenças e valores com elas. Minha principal preocupação é, mais uma vez, notar que ela trabalha a mais e ajuda no escritório nas tarefas que não fazem parte do seu contrato, e não ganha dinheiro por isso. Todo trabalho que acontece em nosso escritório é parte de nossa missão, não importa o quanto possa parecer real. A pessoa que expede o correio, coloca panfletos nos envelopes, me diz: "Eu gosto de trabalhar para vocês. Se há algo mais que eu possa fazer, digam-me."

O outro lado desta história é que cada uma dessas pessoas fala para clientes potenciais sobre os serviços que oferecemos. A nossa equipe está feliz com aquilo que oferecemos. Se alguém se inscrever para a primeira metade de um curso de Practitioner, por exemplo, eles podem dizer àquela pessoa "Eu aposto que você vai querer ficar para a outra metade. Comece a pensar nisso agora!" Eu poderia ter treinado nossa equipe para dizer isso, ou eles podem ter decidido fazê-lo porque estão treinados nos padrões de linguagem da PNL. Mas não é por isso que o dizem. Eles falam assim porque já experimentaram nossos treinamentos, e realmente estão felizes com o que o cliente está fazendo. Eles acreditam naquilo que ensinamos. Eles acreditam que trabalhar aqui é uma das coisas mais importantes que podem fazer em suas vidas. Eles estão trabalhando para as recompensas intrínsecas da mesma forma que eu. Recentemente, quando discuti sobre minha equipe com outra Practitioner de PNL, ela me disse: "Puxa! Você não pode comprar esse tipo de dedicação". E esse é o ponto. Você jamais poderá comprar dedicação!

As pessoas que trabalham conosco não são "anjos", e nem eu o sou. Às vezes, elas fazem coisas que não aprovo, e eu faço coisas que eles não aprovam. Nos oito anos em que estou na empresa, também tive pessoas que faziam coisas que eu não sabia que estavam fazendo, porque eles não queriam que eu soubesse. Conflitos acontecem em qualquer família. Mas você não transforma sua família numa barraca do exército porque alguém age desonestamente. Vocês ainda são uma família.

Ação de Pequena Escala numa Grande Corporação.

E se você estiver preso numa grande corporação que não se comporta como uma comunidade? Isso é difícil, na verdade. Mas eu tenho uma história sobre essa situação. Antes de eu ter meu próprio negócio, eu trabalhava como professor numa "grande" corporação. Era a mesma escola em que, há muitos anos, eu fizera treinamento em enfermagem. Uma de minhas mais antigas instrutoras (chamemo-la de Freda) era, agora, minha chefe, e as pessoas me avisaram para "tomar cuidado" com ela porque tinha a reputação de ser um "dragão". Isso me surpreendeu porque lembrei-me de que Freda era uma professora amável e animadora. Algumas semanas após iniciar o trabalho, eu tive uma interação muito interessante com ela. Eu cheguei ao trabalho de manhã e encontrei uma carta muito zangada de Freda sobre minha mesa. A carta dizia que eu não tinha fechado a sala onde havia dado aula na noite anterior. Ela me avisou que tal falta de cuidado custava dinheiro, e sugeriu que se eu não era digno de confiança numa tarefa tão simples, talvez eu não estivesse no trabalho certo. Ela disse que estaria observando para ver se eu ia melhorar, e que tomaria outras providências se isso acontecesse novamente.

Meus colegas simplesmente me disseram que agora eu sabia com que eu estava lidando. Freda era assim, como Chefe do Departamento. Eu fiquei muito assustado. Era um trabalho novo e eu não queria perdê-lo. Mas, quando me sentei para pensar sobre o assunto, compreendi que estava muito mais do que assustado. Eu estava triste. Triste por haver perdido a chance de uma relação decente com minha nova chefe, e triste porque minha admiração por minha velha professora estava sendo subjugada por esse novo estilo de interação. Assim, quando escrevi-lhe uma resposta à sua carta, assumi o risco de dizer-lhe exatamente isso. Decidi que não queria viver com medo de minha chefe; e que eu preferia o risco de ser despedido do que aceitar os "termos" da relação que ela parecia estar me oferecendo. Eu pedi desculpas por ter deixado a porta destrancada, e depois disse: "Mas eu também quero que você saiba, Freda, que eu me lembro de você com grande afeição, como minha professora na escola de Enfermagem. Eu tenho um enorme respeito por você. Prometo-lhe que você nunca precisará me observar ao fazer algo importante. Se você me disser que algo que fiz foi um problema, eu imediatamente ficarei altamente motivado a lembrar-me e a mudar; tão motivado quanto possível. Eu sou muito grato pelo que você me ensinou como estudante, e sempre haverá um lugar no meu coração para você e suas preocupações."

A resposta foi dramática. Freda veio diretamente à minha sala, pediu desculpas por ter tido um momento "de mau humor" e garantiu-me que eu estava fazendo um bom trabalho. Nossa relação, a partir daquele momento, foi completamente diferente; e completamente diferente da espécie de relação que meus colegas tinham experimentado. Isso, por sua vez, manteve minha motivação. Eu havia sido totalmente honesto. O respeito e a admiração são muito mais motivadores para mim do que qualquer pressão extrínseca que Freda pudesse exercer.

Resumo

A busca da riqueza por si só está correlacionada com a baixa auto-estima e a depressão, e funções como a necessidade de satisfazer um vício. Quando as corporações motivam seus empregados a usar recompensas extrínsecas como o dinheiro, a alegria intrínseca da força de trabalho fica prejudicada. Por outro lado, os trabalhadores são motivados acima de tudo pela qualidade de seu trabalho e pelas relações que lhes dão suporte nele. De uma maneira metafórica, pode ser mais útil visualizar uma corporação como uma comunidade da qual os seus membros desejam intrinsecamente participar. Mesmo uma empresa pequena pode criar esse sentimento de família ou comunidade e inspirar os trabalhadores com a missão intrínseca de seu trabalho. Em uma grande organização, os indivíduos podem influenciar a cultura da mesma, alterando as pressuposições existentes por detrás de suas ações individuais. Os consultores de PNL que trabalham no campo empresarial vão alcançar claramente resultados mais poderosos, saindo dos "programas de motivação" e focalizando o clima interpessoal da organização. A maneira de fazer com que as pessoas se desempenhem melhor em suas tarefas é dar-lhes melhores tarefas para fazer.

7 lições de ouro de Steve Jobs

7 lições de ouro de Steve Jobs
A inovação só conhece um limite: a imaginação. Quem quiser ganhar um lugar de destaque tem que pensar de forma original, além dos quatro cantos do seu escritório


Criativo, inovador, perfeccionista ao extremo e com um instinto de marketing digno de um pop-star, cada discurso de Steve Jobs é esperado como um grande evento de cultura pop. Algumas de suas lições já entraram para a história:

1. “A inovação define líderes e seguidores”

A inovação só conhece um limite: a imaginação. Quem quiser ganhar um lugar de destaque tem que pensar de forma original, além dos quatro cantos do seu escritório. A inovação não precisa ser tecnológica, pode ser um novo meio de fazer as coisas, com mais simplicidade e eficiência, uma abordagem diferente em relação ao cliente, uma linha de design mais elegante.

2. “Seja um fanático pela qualidade. A maioria das pessoas não está acostumada a um ambiente onde a excelência é a regra”.

A excelência não admite atalhos. Para alcançá-la, além de estabelecê-la como prioridade, terá que empenhar tempo, talento, habilidades e dinheiro para alcançar aqueles dois passos a mais, que fazem toda a diferença.

3. “A única maneira de fazer um grande trabalho é amar o que você faz. Se você ainda não encontrou o trabalho que preenche seus sonhos, não se acomode. Com todas as forças do seu coração, saberá quando encontrar”.

Felicidade, sucesso e excelência se alcançam por quatro palavras: ‘faça o que ama’. Encontre a profissão que lhe dê um senso de profundo significado, direção e satisfação na vida, o que contribuirá não apenas para sua saúde e longevidade, mas também na maneira como vai enfrentar os tempos difíceis, quando vierem.

4. ‘Um conceito do budismo é ‘uma mente aprendiz’. É maravilhoso ter uma mente aprendiz’.

Uma mente aprendiz vê as coisas como são, e num relance pode perceber o significado real de atos e pessoas. Desenvolver uma mente aprendiz inclui observar o mundo e as coisas livre de preconceitos, julgamentos e fórmulas prontas, como uma criança que descobre o ambiente ao seu redor cheio de curiosidade e êxtase.

Sabe aquelas perguntas óbvias que as crianças fazem que não conseguimos responder? Aí está a mente aprendiz.

5. “Eu sou a única pessoa que eu conheço que perdeu 250 MILHÕES DE DÓLARES em um ano. É o tipo de coisa que molda um caráter”.

Não confunda cometer erros com ser um erro. Não há pessoa de sucesso que não tenha cometido erros na vida, e as que tiveram mais sucesso foram as que arriscaram mais, cometeram mais erros, aprenderam com eles e melhoraram sua performance. Steve Jobs, assim como Michael Jordan, seguiram este caminho.

Você pode encarar um erro como uma besteira a ser esquecida, ou como um resultado que aponta uma nova direção.

6. “Nós existimos para deixar uma marca no universo. De outra maneira, por que estaríamos aqui?”

Você já percebeu que temos coisas imensas a alcançar nesta vida, e estas conquistas futuras acabam sob o pó da rotina enquanto nos servimos mais uma xícara de café e nos enrolamos com nossas pequenas burocracias?

7. “Nosso tempo de vida é limitado, não gaste-o vivendo a vida de outras pessoas”.

Não fique preso a dogmas, não deixe o ruído de outras pessoas vencer sua voz interior e, mais importante, tenha a coragem de seguir seu coração e intuição que, em algum nível, já conhecem a verdade. Todo o resto é secundário.

Você já cansou de viver os projetos e sonhos de outras pessoas? É da nossa vida de que estamos falando, e temos todo o direito de definir e percorrer nosso caminho individual, sem os grilhões ou sutis barreiras criadas por outras pessoas.

É preciso se dar a chance de nutrir suas qualidade criativas, livre de pressões e medos que, na maior parte das vezes, nós mesmos construímos ao nosso próprio redor.

Agora, que tal desligar o iPod e pensar nos seus sonhos?

Fonte: MetaExecutiva

Workaholic

Workaholic: Quando a vida pessoal é deixada de lado

Por: Giovana Del Prette e Victor Mangabeira Cardoso dos Santos

Você gostaria que o dia tivesse trinta horas, para dar conta de listas intermináveis de tarefas? Tem dificuldade para separar aquele tempinho para uma academia, ou mesmo uma caminhada em seu bairro? Sente-se cada vez mais distante dos amigos e familiares, devido à quantidade de trabalho? Então talvez você compartilhe características com aquele perfil denominado atualmente de “workaholic” que, seja por prazer ou necessidade, coloca seu trabalho em primeiro plano. E a vida pessoal começa a ser deixada de lado.

É comum ouvirmos, de pessoas que trabalham muito e intensamente, frases como: “Tenho que terminar tudo naquele prazo”, “Se eu não atingir aquela meta, estou encrencado”, ou “Não tinha jeito, fiquei trabalhando até de madrugada”. Tais frases muitas vezes nos levam a crer que o trabalhar demais não é uma questão de escolha, mas sim de falta de opção. Em algumas situações isso é possível, no sentido de que as conseqüências para o não trabalhar poderiam ser muito desastrosas, dentre as quais a própria perda do emprego. Entretanto, estamos tratando aqui de como, muitas vezes, vamos fazendo escolhas em situações nem sempre tão ameaçadoras, até que nos damos conta de que escolhemos deixar de lado a vida pessoal. Estamos falando de pessoas que escolhem distribuir o tempo de modo a gastá-lo muito mais com trabalho do que com vida pessoal. E é possível, sim, levantar algu
mas hipóteses gerais sobre o porquê dessas escolhas.

Segundo a abordagem psicológica denominada Análise do Comportamento, se um comportamento existe é porque está sendo reforçado, ou seja, produz conseqüências que o mantém. Em outras palavras, o comportamento de escolher o trabalho, bem como o de trabalhar com dedicação, estão sendo mais reforçados do que o comportamento de cuidar da vida pessoal.

A questão aqui é entender como as conseqüências para o trabalho podem ser assim tão poderosas. Alguns tipos de trabalhos produzem remuneração fixa ao fim de um intervalo de um mês. Outras empresas trabalham com remuneração variável, utilizando prêmios e/ou participação nos lucros e resultados (PLR). Esse é um esquema que, por si só, estimula a quantidade de trabalho, podendo fazer o indivíduo abdicar de outras atividades pessoais. Além do mais, desafios podem ser, em si, reforçadores poderosos, assim como altas remunerações, por produzirem o acesso a uma série de benefícios materiais.

Também devemos levar em consideração alguns benefícios não-materiais que podem ser alcançados, pois estes funcionam como poderosos reforçadores para funcionários que ocupam cargos importantes dentro de seus locais de trabalho. Estamos falando aqui, por exemplo, do chamado status que acompanha diversos cargos nas empresas (p. ex. gerentes, gerentes-gerais, superintendentes, diretores, entre outros). Dessa forma, a pessoa trabalharia constantemente para atingir estes cargos, e quaisquer sinais que indicassem uma promoção funcionariam como reforçadores para todo o trabalho desempenhado até aquele momento. O status aqui sinaliza poder, respeito, autoridade etc. Estes são poderosos reforçadores sociais, tanto dentro como fora do ambiente empresarial, isto é, não apenas os colegas de trabalho, mas também os amigos e familiares passam a respeitar mais as pessoas que ocupam estes cargos de importância. Ainda que as pessoas mais próximas não o façam, a cultura de nossa sociedade usualmente trata diferencialmente as pessoas a depender do cargo inferido. Um senhor trajando um terno, automaticamente, tem mais probabilidade de ser tratado como “doutor”, por exemplo.

Uma outra situação que mantém alta a freqüência de trabalho é oposta à anterior: ao invés de ser premiado, o indivíduo pode ser repreendido por um superior, colocar seu cargo em risco, ou perder mercado, caso não atinja as metas, não trabalhe muitas horas, não “mostre serviço”. Essa é a situação mais dramática, em que diz-se que “trabalha-se por esquiva de conseqüências aversivas”. É um esquema que tem como efeito colateral engajamento mínimo em qualquer outra atividade. E assim deixa-se de lado o autocuidado, a diversão, o lazer, o tempo com família, amigos, viagens e assim por diante.

A terceira situação identificável também é de esquiva, mas, nesse caso, é esquivar-se de uma situação ruim da própria vida pessoal. O relacionamento com o cônjuge vai mal, os filhos estão cheios de problemas, uma gastrite surge, os amigos se foram, e o trabalho acaba funcionando como refúgio dessa realidade ainda mais estressante do que as horas gastas na empresa.

Um outro agravante da situação é que a alta freqüência de trabalho cresce à medida em que o indivíduo aumenta sua experiência profissional e cada vez mais é reforçado por isso.Isso acontece porque, com o tempo, muitos executivos se tornam hábeis em produzir reforçadores na sua vida profissional, mas têm muita dificuldade em identificar o que devem fazer para produzir bons resultados em sua vida pessoal. Essa situação corresponde a frases como: “Eu não sei lidar bem com aspectos pessoais, mas no trabalho eu sei o que faço”.

Uma vez explicadas algumas possibilidades sobre o estilo de vida “workaholic”, algumas perguntas podem ser feitas: (1) Quando é que pessoas com esse perfil se prejudicam? E (2) Havendo prejuízo, como mudar a situação?

Na verdade, as duas perguntas estão inter-relacionadas, pois a maior complicação é que o prejuízo de pessoas com esse perfil, normalmente, é sentido de maneira mais clara a longo prazo. E uma coisa sabemos sobre as conseqüências a longo prazo: são mais difíceis de controlar o comportamento presente!

De repente, percebe-se que há anos não se faz um check-up médico, que os filhos cresceram, que o cônjuge está distante. Os amigos quase não o procuram. Outro risco da dedicação acirrada ao trabalho é ele se tornar a única fonte de reforço para o indivíduo, o que sempre é delicado. Se a empresa quebra, se é preciso mudar de cargo, ou o indivíduo é afastado ou demitido, o que lhe sobra? Uma vida pessoal que ele não alimentou.

Não há receita pronta para como modificar essa situação, mas há indícios que podem ser observados mais atentamente. Algumas situações, a seguir, podem indicar um desequilíbrio entre dedicações potencialmente prejudiciais à vida pessoal a longo prazo:
1. Dificuldades em comunicar-se com a família; autoridade e respeito obtido via discussões tensas;

2. Família afetivamente distante, e/ou afetivamente carente;

3. Diminuição do conhecimento sobre o dia-a-dia dos filhos, esposa/marido e amigos (você é o último a saber, ou descobre os fatos só depois que já ocorreram e foram resolvidos sem sua ajuda);

4. Diminuição do número de amigos e da freqüência com que os vê, acompanhado ou não por reclamações sobre sua ausência (“sumido, hein?”) ou por desistência de lhe procurarem;

5. Diminuição do conhecimento e/ou participação em atividades não-profissionais de sua preferência, como leitura de livros não-técnicos, ida a cinema, teatro, exposições, esportes, e assim por diante;

6. Sinais de fadiga física (alterações no sono, no apetite e no humor, stress, gastrite, aftas, dores nas costas, diminuição da capacidade de concentração);

Observar-se é o primeiro passo. Outro passo importante é exercitar a capacidade de prever, a partir dos primeiros sinais de problemas, que tipo de fim pode-se esperar caso não sejam solucionados o mais rápido possível. Uma psicoterapia é valiosa quando se percebe dificuldade em mudar sozinho. O terapeuta comportamental, comumente, irá auxiliá-lo a compreender a origem dos problemas, o modo como eles se mantém, como eles se relacionam com outros aspectos de sua vida e que estratégias precisam ser desenvolvidas para alterá-los.

Cultura Organizacional

A palavra cultura é um conceito complexo que se assimila a valores, normas, crenças, costumes, ou qualquer outro termo que se escolha, oriundo dos vastos textos de antropologia disponíveis. Uma simples definição de cultura não é adequada devido à complexidade do conceito. De fato, definir cultura se tornou um estudo por si mesmo. Em 1952, pesquisadores encontraram mais de 160 diferentes definições de cultura (ALLAIRE e FIRSIROTU, 1984).
Tylor (1871) apud Laraia (1992) propôs uma das primeirasdefinições de cultura, como sendo “aquele todo complexo que inclui conhecimento, crença, arte, morais, leis, costumes e qualquer outra capacidade ou hábito adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade”.
Já Ferraro (1994), apresentou uma das mais recentes e simples definições, dizendo que cultura que significa “tudo que as pessoas têm, pensam e fazem como membros da sociedade”.
Beckhard (1972) apud Chiavenato (1998), “cultura organizacionalsignifica um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interação de relacionamento típicos de uma determinada organização”.
Destes conceitos formais de cultura, desde o século XIX até os dias de hoje, a cultura éentendida e definida como um conjunto de fatores inerentes aos indivíduos da sociedade.
A partir da definição de cultura, podemos definir a cultura organizacional, que segundo Kissil (1998), também pode ser chamada de cultura corporativa, e representa o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização.
A cultura corporativa também refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos estes membros, e também como o fator que distingue uma organização das demais. As características de cada indivíduo quando se relaciona com outras pessoas dentro de qualquer grupo social, são a base para as características do grupo como um todo.
Esta mesma cultura corporativa constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa.
A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.
E por último, Schein apud Fleury et al. (1996, p. 20) afirma que “cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas”.
Esta última definição é uma síntese deste tópico, que visa explicar a relação que a cultura organizacional tem com o comportamento de cada indivíduo, e deixando claro também que este comportamento, somado aos das outras pessoas em um mesmo grupo, equipe ou organização, é que irão moldar o modo de funcionamento da empresa, e serão também as bases para os bons (ou maus) resultados da organização.
Agora que discutimos o conceito de cultura e cultura organizacional, vamos identificar alguns tipos de cultura organizacional, definidos por Chiavenato (2004).

Fonte: administração e gestão.

O Que é Cultura Organizacional

A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados

A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.

Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.

Pode-se Mudar a Cultura de uma Organização? Deve-se mudar a cultura da Organização em busca de resultados?

Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questão, onde o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.

O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as mudanças que forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada no sucesso.

Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização

Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado.

Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas também os funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser trabalhado constantemente, para manter os funcionários informados.

Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dará num período de longo prazo, porém sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização.

Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo.

Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização pessoal. A própria prática de idéias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser um especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construção de um plano de carreira também é importante, mas certamente é mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados são de médio a longo prazo.

Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo.

Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organização desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização. Seu retorno é de longo prazo.

É importante porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para poder assim fazer um plano de ação e finalmente executa-lo e controla-lo.

Aplicação das ferramentas citadas

Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situação.

A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por água abaixo.

Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível fazer com que se mude a cultura de uma organização.

"Só existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organização: mudando as pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido)

Cinco maneiras infalíveis de se tornar um líder odiado

Cinco maneiras infalíveis de se tornar um líder odiado
Lideranças ditatoriais existem em todos os lugares e utilizam mecanismos que podem levar uma empresa - e o líder - à ruína


No Brasil, o modelo foi derrubado no final da década de 80. No Oriente Médio e norte da África, os levantes populares contra os presidentes vitalícios estão sendo movidos a tuítes e curtidas, e cada vez mais as lideranças ditatoriais percebem que as pessoas não precisam mais de líderes absolutos, e que os modelos de gestão participativa são bem melhores do que o autoritarismo.

Nos últimos meses, o presidente líbio deposto, Muammar Gaddafi, vem enfrentando uma crise sem precedentes no seu governo que, para quem acompanha de longe, parece uma revolução súbita. Após 42 anos no poder, assistiu ao levante armado de rebeldes que, com a ajuda oportunista da OTAN, conseguiram tomar a capital Trípoli e afugentaram o então presidente, agora foragido. As atitudes de Gaddafi, mesmo durante a explosão da guerra civil, provocaram revolta até nos seus próprios ministros de governo, alguns dos quais preferiram o exílio a compactuar com as ações extremamente hostis dos aliados.

Mas não são apenas as lideranças governamentais que são tentadas a impor normas ditatoriais aos seus liderados. Esse modelo se reproduz de maneira bastante comum nas empresas, pequenas ou grandes, e pode trazer consequências mais graves do que a simples indisposição da equipe em relação ao líder: pode arruinar tanto a liderança quanto a própria empresa. "É uma ilusão, acreditar que se mantém a credibilidade pela força, isso não existe", alerta a coach e consultora Dulce Ribeiro.



Cartaz com suposta aparência do ex-ditador líbio após sua derrubada


Baseados no livro "O que Precisamos Saber Sobre Liderança" (James M. Kouzes e Barry Z. Posner; Campus/Elsevier, 2011), elencamos cinco atitudes identificadas em governos autoritários que devem ser tomadas de imediato - caso o líder ou gestor deseje se tornar odiado pela sua própria equipe.

1. Separe a atitude do discurso

A liderança deve transmitir mais do que ordens, deve trasmitir valores. Portanto, a lógica de falar uma coisa e agir de forma contrária não convence. "O importante é ter coerência entre discurso e prática no velho estilo: 'façam o que eu digo e o que eu faço'", explica Dulce.

2. Tente manter o status a todo custo

Muitas vezes é preciso alguma crise ou desentendimento para que uma empresa ou setor possa se desenvolver. Mas alguns líderes preferem evitar ou 'amenizar' situações assim para manter o status, inclusive tomando medidas injustificáveis, como tutelar e vigiar a imprensa para evitar ou controlar o clamor popular e manter uma situação de aparente paz, típico das ditaduras. Atitudes assim são insustentáveis e com o tempo passam a produzir um efeito contrário ao esperado.

"Controle é algo cansativo, improdutivo e ilusório. Aparentemente eles [os conflitos] podem sumir, mas permanecem na forma de absenteísmo, boicote, retrabalho e violação de regras. De alguma forma, a raiva gerada na equipe pelo medo ou dificuldade do líder de enfrentar uma crise ou desentendimento, poderá outorgar-lhe descrédito e desconfiança", afirma Dulce.

3. Esqueça o aprendizado

Alguns profissionais, sobretudo os mais experientes, podem se acomodar depois de vários anos de serviços prestados à empresa. Após atingir um certo grau de status e uma posição, acha que já fez de tudo e agora só tem a ensinar aos seus liderados. Apoiado nesse engano, ele pode perder o posto para um jovem profissional, atualizado, inteligente e agressivo, que busca rápida ascensão profissional. Para Dulce, "a liderança é um aprendizado consciente e se desenvolve no dia a dia".

4. Mude os valores e compromissos anteriormente assumidos

Cotidianamente vemos pessoas serem alçadas à condição de líder ou gestor ao assumir determinados compromissos, notadamente ligados à honestidade e outros valores benéficos. Mas a imagem desse líder cria rachaduras à medida em que ele passa a se deixar levar pelas circunstâncias externas e abandona os compromissos que ele firmou com os seus liderados. Dulce lembra que os valores podem ser atualizados, mas nunca mudados: "se a seriedade é um valor para determinado líder isso poderia significar, há 20 anos, o 'pagamento do salário em dia'. Hoje, essa premissa não é mais um diferencial de seriedade para as grandes empresas, pois é indiscutível. Assim, o significado do valor seriedade poderá ser atualizado para 'cumprir o que promete', por exemplo. Se o compromisso for mudado é preciso ser declarado para conseguir o apoio e a compreensão da equipe".

5. Tente manter a credibilidade pela força

Se o líder seguiu atentamente os passos anteriores, certamente chegará a este último com ânimo, uma vez que ele quer, afinal, manter o controle e respeito da equipe, se não pela credibilidade que não tem, ao menos pela força. "Credibilidade se mantém pelo exemplo, pelo fato de se cumprir o que foi prometido e pela capacidade de acreditar nos outros, aceitando as diferenças. Um líder controlador e autoritário é um verdadeiro desastre para a equipe e para a empresa", pontua a coach.

Mas, se você chegou até aqui e percebeu que, enquanto líder, precisa reaver a confiança da equipe, saiba que nem tudo está perdido ainda. "Ao identificar e aceitar essa realidade ele [o líder] já está demonstrando um certo nível de consciência, o que é fantástico", acredita Dulce. Para ela, o melhor caminho para tentar reparar todo o estrago causado junto à equipe é o diálogo. "Ao fazer isso, a liderança poderá recuperar a sua credibilidade e manter-se fiel ao combinado com a equipe através de ações concretas que demonstrem mudanças de atitude efetivas", finaliza.

O Administrador

A profissão de Administrador é relativamente nova e foi regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data que se comemora o dia do Administrador.

Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que não é o dono do negócio) foram os que geriam as companhias de navegação inglesas a partir do século XVII. Estas empresas foram as primeiras sociedades anônimas que se tem notícia.

Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de administração.

Habilidades do Administrador
Habilidades Técnicas: Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas. Saber decidir e solucionar problemas.
Habilidades Humanas: Saber lidar com pessoas, comunicando-se eficientemente, negociando, conduzindo mudanças, obtendo cooperação e solucionando conflitos.
Habilidades Conceituais: Ter Visão sistêmica.

Atitudes do Administrador
Proativo, ousado, criativo, bom exemplo, cumpridor das promessas, saber utilizar seus princípios, ser cooperativo e ser um bom líder ajudando os funcionarios para que eles possam crescer junto com a empresa.




Símbolo da Profissão no Brasil

Este é o Símbolo do Sistema CFA/CRAs. Deverá ser usado nas suas várias versões, em toda a comunicação visual dos Conselhos Federal e Regionais de Administração. O Símbolo é composto de um emblema que representa a profissão de Administrador, cuja concepção e composição é detalhada no "Manual de Identidade Visual da Profissão" , inclusive especificações de cores, para aplicação em policromia ou em preto e branco.

O Símbolo escolhido para identificar a profissão do administrador tem a seguinte explicação justificada pelos seus autores:




O quadro como ponto de partida: uma forma básica, pura, onde o processo de tensão de linhas é recíproco. Sendo assim, os limites verticais/horizontais entram em processo recíproco de tensão.
Uma justificativa para a profissão, que possui também certos limites em seus objetivos: organizar, dispor para funcionar, reunir, centralizar, orientar, direcionar, coordenar, arbitrar, relatar, planejar, dirigir, encaminhar os diferentes aspectos de uma questão para o objetivo comum".
"O quadro é regularidade, possui sentido estático quando apoiado em seu lado, e sentido dinâmico quando apoiado em seu vértice (a posição escolhida)"
"As flechas indicam um caminho, uma meta, a partir de uma premissa, de um princípio de ação (o centro)".
"As flechas centrais se dirigem para um objetivo comum, baseado na regularidade (...) as laterais, as metas a serem atingidas".

Dia do Administrador

Nove de setembro é o "Dia Nacional do Administrador", por ser a data de assinatura da Lei nº 4769, de 9 de setembro de 1965, que criou a profissão de Administrador. O dia do Administrador foi instituído pela Resolução CFA nº 65/68, de 09/12/68.


Juramento do Administrador

"Prometo dignificar minha profissão, consciente de minhas responsabilidades legais, observar o Código de Ética, objetivando o aperfeiçoamento da Ciência da Administração, o desenvolvimento das Instituições e a grandeza do homem e da pátria". O juramento foi oficializado pela RN CFA nº 201, de 19/12/97


Oração do Administrador

"Senhor, diante das organizações devo ter CONSCIÊNCIA de minhas responsabilidades como ADMINISTRADOR. Reconheço minhas limitações, mas, humildemente, junto com meus companheiros de trabalho busco o consenso para alcançar a SOLUÇÃO e tornar o trabalho menos penoso e mais produtivo; Senhor, despido do egoísmo, quero crescer, fazendo crescer, também, os que me cercam e que são a razão de minha escolha profissional; Senhor, ADMINISTRE o meu coração para que ele siga o caminho do bem, pois, a mim caberá realizar obras sadias para tornar as organizações cada vez melhores e mais humanas."

Adm. Rui Ribeiro de Araújo CRA/DF nº 2285


Código de Ética do Profissional de Administração (CEPA)

"O que importa nesse momento é que não se deixe de pensar em Moral, em Ética e em Ética Profissional; que não nos acomodemos diante do presente momento histórico que vivemos, onde a Moral, a Ética não são mais os momentos retóricos e, portanto, cansativos. Urge que reflitam em todos os rincões sobre o valor moral e da Ética, pois só assim mudaremos a Ética do País.É o que propomos e é o que a Comissão de Ética do CFA deseja despertar em todas as organizações".

Salário do Administrador

O CFA não estabelece piso salarial do Administrador. A FEBRAD - Federação Brasileira dos Administradores disponibiliza no site www.febrad.org.br a tabela de honorários da categoria profissional dos Administradores. O telefone para contato é: (13) 3232-8528.

A Pesquisa Nacional Perfil, Formação, Atuação e Oportunidades de Trabalho do Administrador, realizada em 2006, apresenta informações sobre a renda média do Administrador.

Liderança e sua influencia na Qualidade de Vida

Liderança e sua influencia na Qualidade de Vida
Está mais que provado que as pessoas que atuam nas organizações não estão preocupadas apenas com dinheiro.


Por Márcio Silva

O termo “qualidade de vida” foi empregado pela primeira vez em 1964, num contexto das relações entre organizações e pessoas, pelo presidente dos Estados Unidos, Lyndon Johnson ao declarar que "os objetivos não podem ser medidos através do balanço dos bancos. Eles só podem ser medidos através da qualidade de vida que proporcionam às pessoas”.

Para BULLINGER (1993) e outros estudiosos do assunto “independente de nação, cultura ou época, é importante que as pessoas se sintam bem psicologicamente, possuam boas condições físicas e sintam-se socialmente integradas e funcionalmente competentes”.

O psicólogo americano Abraham Maslow ao desenvolver a teoria da hierarquia das necessidades humanas parece já perceber o impacto da qualidade de vida dentro das organizações. Segundo Maslow, o Comportamento motivacional está ligado à satisfação das necessidades humanas. Nesta linha, Antônio Carlos Gil, no Livro Gestão de Pessoas, apresenta a Motivação como o combustível para produtividade nas organizações.

Está mais que provado que as pessoas que atuam nas organizações não estão preocupadas apenas com dinheiro. Mais e mais empresas, com o objetivo de melhorar sua imagem, tornar o clima organizacional melhor e aumentar a produtividade do trabalho, tem adotado ações que valorizam a qualidade de vida dos colaboradores. Como diz ROSENBLUTH, no Livro Cliente em segundo lugar: “Coloque seu pessoal em primeiro lugar e veja como eles darão o máximo de si!”.

Baseados no exposto acima, e numa análise do contexto atual da Gestão de pessoas, nota-se, a importância de se manter níveis consideráveis de qualidade de vida dos colaboradores que atuam nas organizações, pois ela se reflete no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas, porém é essencial uma Gestão atenta para fatores físicos, tecnológicos e sociológicos que afetam ou podem afetar o clima organizacional.

O conceito de produtividade vai além de boa produção ou eficiência no trabalho, está relacionado também com a melhoria da natureza e qualidade de vida de cada colaborador no ambiente de trabalho. Para melhorar a produtividade nas organizações os colaboradores precisam se sentir motivados, dignos, participantes do desenho do trabalho e desempenho da organização.

Deste modo, os líderes têm grande influencia na qualidade de vida proporcionada no ambiente de trabalho, pois as necessidades e expectativas das pessoas mudam constantemente assim como o mundo corporativo. Portanto as práticas e técnicas gerenciais também devem mudar.

Precisamos de líderes que desenvolvam uma comunicação mais eficiente, apoiem e desenvolvam pessoas num sentido mais completo, ou seja, desenvolvam colaboradores cujas vidas podem ser mais produtivas numa escala mais ampla.

Sendo assim, ações e estratégias para aumentar os níveis de qualidade de vida no trabalho contribuem para a melhoria da produtividade, visto que estão relacionadas à qualidade das experiências dos colaboradores no ambiente de trabalho.

10 Dicas de como estimular a criatividade

por Laryssa Carvalho


Para Ghiselin criatividade “é o processo de mudança, de desenvolvimento, de evolução na organização da vida subjetiva“. Mas segundo Flieger “manipulamos símbolos ou objetos externos para produzir um evento incomum para nós ou para nosso meio“.

Sabemos que atualmente é indispensável ser criativo e traçamos uma busca implacável diariamente pela originalidade.



Muitos livros nos auxiliam na estimulação do nosso “lado criativo”, outros já nos “ensinam” a sermos originais. Como indivíduos somos únicos, o que já nos torna originais. Mas, como estimular nosso lado criativo?

Daremos dez dicas de como estimular o seu lado criativo, atenção! Cada dica deve ser seguida a risca, caso contrário pode comprometer seu exercício rumo a maiores níveis de criatividade.

Dica 1: Não critique uma idéia antes de avaliá-la nos mínimos detalhes. Evite a auto-censura/auto-crítica ao criar algo. Liberte-se de qualquer pressão. Quando for criar mesmo que a principio ache a sua idéia boba não a descarte. Nenhuma idéia é inútil, pelo contrário, toda idéia pode ser melhorada e não descartada.

Dica 2: Não confie na sua memória. Tenha sempre a mão um bloquinho e uma caneta. Nunca sabemos quando nossa mente “decide criar” então temos que estar alerta, pois a qualquer momento ela pode liberar idéias geniais e você pode as perder por falta de uma básica anotação. Não corra esse risco.

Dica 3: Converse com todo tipo de gente. Cada pessoa é um novo mundo. Conheça novos mundos, converse com pessoas de todas as idades, raças, profissões. Com toda certeza esse tipo de experiência além de ser agradável irá te fazer conhecer outras idéias que você nem imaginara que existiam, o que pode te auxiliar numa suposta criação.

Dica 4: Permita-se ser curioso. Deixe a sua curiosidade te levar, se alguém falou de um assunto que para você é desconhecido e isso despertou a sua curiosidade, pesquise, pergunte.

Dica 5: Não se contente apenas com uma resposta. Por que a primeira resposta tem que, necessariamente, ser a certa? Vá além da primeira resposta de uma pergunta. Não se cale. Busque, pesquise, crie hipóteses. Interiorize: não existe apenas uma resposta para uma pergunta.

Dica 6: Esqueça a palavra “rotina”. Faça de cada dia uma novidade. Mude o caminho do trabalho, escolha um jornal diferente para ler todos os dias, veja filmes de diversos gêneros, visite lugares onde não costuma ir (lanchonetes, restaurantes, lojas, banca de revista, igreja, etc). Só não vale trocar a esposa. Essa aí pode mudar de rotina junto com você, já que fazer as coisas sozinho nem sempre nos anima.

Dica 7: Ler livros e revista de variados assuntos. Acho que pela linha de raciocínio já devíamos prever que ler, assim como conversar com várias pessoas, é conhecer novos mundos. Leia sobre vários assuntos para que isso desperte a sua curiosidade, consequentemente a sua criatividade.

Dica 8: Cultive tudo o lhe desperta criatividade. Se viajar, de certa forma, aflora o seu lado criativo, então sempre que puder viaje; Se tomar sorvete te anima, fazendo com que crie, tome sorvete sempre (mas não exagere). Seguindo essa linha de raciocínio, cultive tudo o que lhe promove a criatividade.

Dica 9: Livre-se de pessoas perfeccionista. Pessoas perfeccionistas nunca vão achar suas idéias interessantes, apenas as idéias em que elas tiverem participação. Esse tipo de pessoa só vai criar um bloqueio criativo na sua mente, já que sempre vai atribuir defeitos a qualquer criação sua. Livre-se de pessoas assim, elas de nada vem a lhes acrescentar.

Dica 10: Seja honesto consigo mesmo. Você sabe suas limitações, respeite-as; Não force demais a sua mente para que crie 24 horas por dia por que isso vai ter efeito contrário, você não vai conseguir criar nada! Relaxe, quando se quer criar a coisa mais difícil a se fazer é relaxar (não estou me referindo ao cochilo da tarde).

As 12 Regras do Tempo

Minha experiência em negócios me ensinou uma coisa verdadeira: Que maximizar sua produtividade, felicidade, paz e seu impacto pode ser melhor realizado se você compreender claramente o disposto nas 12 Regras do Tempo.

1. Estabelecer metas
Ser mais eficiente com o seu tempo é irrelevante se você não sabe como pretende gastá-lo. Na gestão do tempo, a bússola é mais importante que o relógio. Saiba onde você quer ir e onde vai gastar seu tempo com as coisas que chegar lá.

Muitas pessoas gastam energia tentando ser mais eficientes, sem primeiro fazer o que é importante: a definição de objectivos. É como estar perdido em seu caminho para uma nova cidade. Conduzir a velocidades não ajuda se você está indo na direção errada. Descobrir que rumo a seguir e estabelecer metas.

Uma vez que você preparou, a sua lista de objetivos irá revelar o que é importante para você.

2. Analisar a forma como você gasta seu tempo
É sempre bom saber como você está gastando seu tempo agora. Você pode acompanhar a cada 15 minutos, por exemplo com um despertador, quando soa, anote exatamente o que você está fazendo. Alternativamente, dividir o seu dia em blocos de 15 minutos e um registo de cada atividade que você faz.

Uma vez que você registra o seu tempo, analisá-los. Como eles se comparam aos seus objetivos? Está você passando o tempo no que são as suas prioridades?

3. Mantenha uma lista de tarefas
Isto soa simples demais, mas realmente é a base de todos os tempos e sistemas de gestão. Sua lista de tarefas pode ser eletrônica, em papel de fantasia, encadernado em um caderno ou em folhas soltas. A chave é ter tudo que você quer alcançar em uma lista. Minha lista de tarefas pode ter um item de uma linha sobre ele, como “escrever relatório da semana”, que remete para um arquivo muito maior, ou mesmo uma caixa de arquivo sobre esse item.

4. Priorizar a sua lista
Uma vez que você tem a lista, determinar quais são os itens importantes. Marque-los com uma caneta, uma caneta vermelha, ou de qualquer outra forma que faz com que eles se destacam.

Às vezes, encontrar a minha lista de tarefas é muito grande. Deve colocar cada item na lista de tarefas com uma chamada para fora tipo ”prestar atenção”. Embora a maioria deles não foram apontados como importantes. Nestes casos, eu levo uma folha de papel em branco e anoto apenas os três ou quatro itens mais importantes. Esses são os únicos a se concentrar.

5. Controle da Procrastinação
Eu uso uma série de truques para quebrar qualquer tendência persistente para procrastinar. Por exemplo, eu uso uma cópia digital de minha lista de tarefas. Imprimo-la a cada poucos dias, como novos itens são adicionados as concluídas caiem fora. É nessas horas que eu olho para os itens que eu tenha marcado como alta prioridade, mas que não estão apenas sendo feitos.

As pessoas costumam dizer que tenho um grande auto-controle. Na verdade, porém, muito do que é o controle para mim é o ambiente. Eu controlo o meu ambiente para eliminar as coisas que eu possa usar para procrastinar. Remova os jogos para fora de seu computador, por exemplo, vender a sua TV, e livrar-se dos postos de trabalho que você usa para evitar as tarefas importantes.

Eu desenvolvi um hábito eficaz que ajudou a quebrar-me de procrastinação: “Faça o pior primeiro.” No início de cada dia, eu faço uma tarefa que está causando mais esforço, e que não tenha sido ainda feito. Às vezes eu apenas vou dar-lhe um quarto de hora – com base na teoria de que eu posso estar apenas sobre qualquer coisa por 15 minutos. Muitas vezes é curto mas este impulso me quebra completamente da rotina.

Se eu ainda me encontro a procrastinar, eu revejo minhas razões para estabelecer uma meta. Para criar motivação extra para completar uma tarefa, reforçar as razões pelas quais deve ser feito. Da mesma forma, muitas pessoas recompensa-se para concluir um trabalho.

6. Organize
Organização e gestão do tempo estão ligados. Eu acho que eu tenho feito coisas importantes quando tenho todas as ferramentas que preciso para realizar o trabalho.



O oposto da organização – o caos, a desordem, a desorganização – geralmente conduz a obra ocupada. Se sua mesa está empilhada, cada pedaço de papel diz “olhe para mim.” Você pode acabar fazendo um monte de trabalho sem nunca conseguir fazer coisas importantes.

7. Delegue
Uma maneira de expandir o seu tempo é fazer os outros ajudá-lo com ele. A chave para a delegação é de entregar todas as tarefas que alguém pode fazer muito mais rápido ou mais facilmente do que você pode.

Se você está reclamando que você não tem ninguém trabalhando diretamente para você quem você pode delegar tarefas? Não há problema. Considere delegando a um ponto, um superior, um fornecedor, ou mesmo um cliente. Tratar delegação como as redes: quem na sua rede seria melhor para o trabalho?

Em alguns casos será necessário investir-se à frente para treinar alguém para que ele ou ela pode assumir uma tarefa de vocês. A poupança a longo prazo são geralmente uma mais valia frente aos custos.

Depois de delegação, lembre-se de agradecer de forma adequada. Você poderia pensar que as pessoas se ressentem de ser delegadas, mas exatamente o oposto é verdadeiro. As pessoas gostam de ser delegadas, especialmente se for para fazer algo que seja bom para eles.

8. Eficiência – O poder do tempo
O melhor truque que eu encontrei é “O Poder do tempo.” O que você pode fazer enquanto você dirige? Enquanto você anda? Quando você limpa? Enquanto você assiste TV? Eu sou um grande defensor de fita de áudio (cd-rom) e freqüentemente ouço as fitas enquanto estou fazendo outra coisa.

Sendo uma pessoa techno, eu amo todos os softwares da organização lá fora, que me permite manter meus contatos, listas de tarefas e compromissos. Eu também uso gadgets como celulares, wireless e-mail, e assistentes pessoais digitais. O bom uso da tecnologia pode poupar tempo valioso.

9. Está certo dizer não
Dizer “não” pode ser a ferramenta mais poderosa do tempo que você pode facilmente dominar. Quando alguém lhe pede para fazer alguma coisa, pergunte a si mesmo como isso é importante. Isso ajuda você a atingir seus objetivos? Nem sempre buscar razões para sair de fazer as coisas, mas é uma estratéga sobre o que você assumir fazer ou não fazer.

Isso não significa que eu sempre digo “não” quando sou solicitado a ajudar. Mas se eu disser não, eu sou sempre educado e discreto, e tento sugerir alguém que iria fazer o trabalho bem.

10. Foco
100% foco e concentração em uma tarefa ao mesmo tempo pode ser muito poderoso. Elimine distrações. Foco na tarefa. Quando você está bem organizado e preparado, quando a sua energia e poder são grandes, muitas vezes você pode completar uma tarefa em 20% do tempo que seria necessário quando você está distraído ou está aberto a interrupção.

11. Construa o seu banco de eficiência
Alta eficiência não é possível se você não cuidar de si mesmo. Comer direito, exercícios, dormir bem e beber moderadamente. Mamãe sabia melhor: todas as coisas que ela disse que estava bom para você só acontecerá a ser o melhor para a sua eficiência.

Creio também que a meditação pode ser uma ótima maneira de construir a sua eficiência. Poderia ser a meditação transcendental, Zen, ou simplesmente encontrar uma maneira de entrar em um estado de relaxamento que lhe permite se concentrar na tarefa que tem de fazer.

Não importa como você o faz, recarregando suas baterias lhe dá o poder de fazer mais durante os tempos que você precisa estar no seu melhor.

12. Cuide de si mesmo
Não é possível estar “ligado” o tempo todo. Leve o tempo que você precisa para cuidar de si mesmo – corpo e alma – para que você possa alcançar o máximo de eficiência quando você precisa. Tenha uma lista de coisas que você gosta de fazer. Saiba quais as actividades para energizá-lo, e passar mais tempo fazendo isso. Isto lhe dará a força e a energia para ser mais produtivo quando você retornar ao trabalho.

Finalmente, uma palavra de aconselhamento. Se depois de ler até aqui você está se sentindo um pouco sobrecarregado, eu sugiro que você vá para o início do artigo e adicione a paz (contentamento) à sua lista de objetivos. A gestão do tempo não é sobre a adição de estresse, é sobre o que lhe dá o momento de ser a pessoa que você realmente quer ser.

Liderança: qual é o perfil de um líder ideal

No mundo corporativo a liderança é um conceito valorizado para o sucesso de uma empresa. Entretanto, alguns profissionais estão reavaliando o papel do líder no cenário empresarial moderno.

http://www.youtube.com/watch?v=iAGA8IgBKN8&feature=player_detailpage

L-Í-D-E-R BAMBU DE AÇO

"Existe uma ordem no universo. No meio da morte, a vida continua; no meio da mentira, a verdade continua; no meio da injustiça, a justiça continua; e em toda a escuridão, há luz."
Mahatma Gandhi.



Seja inteligente, seja um LÍDER bambu de aço, e para ser é essencial ter duas atitudes bases. CORAGEM E FLEXIBILIDADE para vivermos neste ritmo veloz e competitivo.



Coragem (do latim coraticum) é a habilidade de confrontar o medo, a dor, o perigo, a incerteza ou intimidação. O homem sem temeridade motiva-se a ir mais além. Enfrenta os desafios com confiança e não se preocupa com o pior. O medo pode ser constante, mas o impulso o leva adiante. Coragem é a confiança que o homem tem em momentos de temor ou situações difíceis, é o que faz viver lutando e enfrentando os problemas e as barreiras que colocam medo, é a força positiva para combater momentos tenebrosos da vida. A palavra coragem se resume em um ato considerado uma ação.


Flexibilidade, em comportamento, é a capacidade de mudar uma determinada atitude ou forma de pensar adaptando-se a determinadas circunstâncias, sem necessariamente representar uma mudança de opinião ou convicções mais profundas, de forma geral. No Brasil a flexibilidade geralmente é representada pela expressão popular "jogo de cintura". Na área corporativa, a flexibilidade representa a capacidade de mudar rapidamente de estratégia para aproveitar oportunidades momentâneas adaptando-se a situação de mercado.


Você terá quais vantagens em ser mais corajoso?

Quando você será mais corajoso? E por quê?

Qual será o prejuízo se você não for flexível?

O que te impede de ser flexível?

Um membro de um determinado grupo ao qual prestava serviços regularmente, sem nenhum aviso, deixou de participar de suas atividades.
Após algumas semanas, o líder daquele grupo decidiu visitá-lo. Era uma noite muito fria. O líder encontrou o homem em casa sozinho, sentado diante da lareira, onde ardia um fogo brilhante e acolhedor.

Adivinhando a razão da visita, o homem deu as boas-vindas ao líder, conduziu-o a uma grande cadeira perto da lareira e ficou quieto, esperando.

O líder acomodou-se confortavelmente no local indicado, mas não disse nada. No silêncio sério que se formara, apenas contemplava a dança das chamas em torno das achas de lenha, que ardiam.

Ao cabo de alguns minutos, o líder examinou as brasas que se formaram. Cuidadosamente selecionou uma delas, a mais incandescente de todas, empurrando-a para o lado. Voltou então a sentar-se, permanecendo silencioso e imóvel.

O anfitrião prestava atenção a tudo, fascinado e quieto. Aos poucos a chama da brasa solitária diminuía, até que houve um brilho momentâneo e seu fogo apagou-se de vez. Em pouco tempo o que antes era uma festa de calor e luz, agora não passava de um negro, frio e morto pedaço de carvão recoberto de uma espessa camada de fuligem acinzentada.

Nenhuma palavra tinha sido dita desde o protocolar cumprimento inicial entre os dois amigos. O líder, antes de se preparar para sair, manipulou novamente o carvão frio e inútil, colocando-o de volta no meio do fogo. Quase que imediatamente ele tornou a incandescer, alimentado pela luz e calor dos carvões ardentes em torno dele.

Quando o líder alcançou a porta para partir, seu anfitrião disse:

- Obrigado. Por sua visita e pelo belíssimo sermão. Estou voltando ao convívio do grupo. Deus te abençoe!

Viva inteligentemente, seja um bambu de aço, tenha esta atitude nobre agora.

Assim superará desafios, será mais confiável, terá melhores resultados e se sentirá mais feliz.

BAMBU DE AÇO é igual a RESULTADOS DESEJADOS agora e sempre.

Na vida só buscamos uma coisa, e o que é? RESULTADOS DESEJADOS e como ter? Sendo um bambu de aço nobre e exclusivo.

"Sempre existe um meio de inverter uma situação, se nos comprometemos com coragem e flexibilidade."

Que você continue na melhoria constante e incessante.

FERNANDO VIEL Presidente da Viel Treinamentos - Academia Mundial de PNL e COACHING.

Você Sabe Aonde Quer Chegar?

A atitude de lamentação é típica do ser humano, mas somos capazes de mudarmos nossos paradigmas.

Quantas vezes escutamos as pessoas dizendo que o outro teve "sorte na vida" e que para ele tudo é difícil. Colocam a culpa na crise mundial, na falta de oportunidade, no chefe mal humorado, na esposa, na infância pobre, enfim, colocam a culpa em alguma situação ou pessoa. Parece mais eficiente colocar as circunstâncias da própria vida na mão do outro, mas na realidade não é. Se você não sabe onde quer chegar, qualquer lugar serve. Tomar consciência e responsabilidade pela própria vida é o primeiro passo para atingir metas e objetivos.

A atitude de lamentação é típica do ser humano, mas somos capazes de mudarmos nossos paradigmas. O escritor Dr. Spencer Johnson, do Best seller Quem Mexeu no meu Queijo?, descreve três atitudes diferentes das pessoas: o flexível, que percebe antecipadamente que a crise vai chegar; a pessoa que espera a crise para ver o que vai fazer; a pessoa que leva um tombo e fica se lamentado e culpando a vida.

O que você decide para você? Já sabe aonde quer chegar? O que está fazendo para conquistar seus sonhos? Busque ter objetivos e um plano de ação, pois isso te trará motivação para fazer diferente, para ir além, para alçar vôos antes nunca imaginados. Metas nos impulsionam, dão sentido e direçãos para nossas vidas. E lembra – se, sempre: Metas desafiantes criam o medo do fracasso... ausência de metas garantem o fracasso.

As pesquisas mostram que menos de 3% da população tem metas específicas, pessoais ou profissionais e aproximadamente 1% da população coloca sua meta no papel. Pessoas não planejam e falham, elas simplesmente não planejam! Saia da sua zona de conforto no trabalho, no lar, na vida social. Vá em busca de seus objetivos e se você não tem um, comece agora a ter, onde você quer estar daqui 6 meses e daqui 1 ano?

O coaching auxilia na quebra de paradigmas, trabalha metas, planejamentos, conquistas e, principalmente, a força e a diferença que faz um objetivo definido. O coaching traz como conseqüência, a qualidade de vida, porque você passa a administrar melhor seu tempo, saberá aonde quer chegar e não ficará dando volta.

Se pegarmos cases de pessoas de sucesso, todas sabem aonde querem chegar e qual caminho seguir e elas buscam a ajuda de um profissional para ratificar o que querem.

Havia um camponês que criou um filhote de águia num galinheiro. A mesma cresceu e acabou aprendendo só ‘coisas de galinha, pois acreditava que era uma. Até que um dia chegou um naturalista e disse para o camponês: - Este pássaro é uma águia e tem que voar.

O camponês falou que ela não sabia fazer nada que um pássaro faz e sempre viveu ciscando e comendo milho. O naturalista não satisfeito com a forma que a águia foi criada fez com que ela aprendesse a voar. Foi difícil, pois ela olhava para as galinhas e a princípio, não se deixava voar. Mais o naturalista não desistiu e um dia do alto de uma montanha "jogou" a águia galinha para um vôo no inicio muito difícil e depois de diversas tentativas, a águia percebeu qual era o seu verdadeiro talento e sua missão de vida e voou até ser confundida com o azul do céu.

Esta fábula foi publicada no livro do teólogo Leonardo Boff, em "A Águia e a Galinha", e é uma metáfora com a condição humana. Portanto, todos nós temos grandes habilidades e podemos chegar aonde quisermos, basta mudar os paradigmas.

O naturalista fez o papel de coach – treinador – na águia e ela acabou vendo que tinha talentos que não conhecia.

Quais são as suas metas para a nova década que chegou? Você quer continuar com os velhos paradigmas ou já percebeu que eles não te levaram a lugar nenhum?

Faça igual a águia, perceba qual é seu verdadeiro talento e alce voos altos!

José Roberto Marques

Esse é o mundo corporativo.

Todos os dias, a formiga chegava cedinho ao escritório e pegava duro no trabalho. Era produtiva e feliz.
O gerente marimbondo estranhou a formiga trabalhar sem supervisão. Se ela era produtiva sem supervisão, seria ainda mais se fosse supervisionada. E colocou uma barata, que preparava belíssimos relatórios e tinha muita experiência, como supervisora.
A primeira preocupação da barata foi a de padronizar o horário de entrada e saída da formiga. Logo, a barata precisou de uma secretária para ajudar a preparar os relatórios e contratou também uma aranha para organizar os arquivos e controlar as ligações telefônicas.
O marimbondo ficou encantado com os relatórios da barata e pediu também gráficos com indicadores e análise das tendências que eram mostradas em reuniões.
A barata, então, contratou uma mosca, e comprou um computador com impressora colorida. Logo, a formiga produtiva e feliz, começou a se lamentar de toda aquela movimentação de papéis e reuniões!
O marimbondo concluiu que era o momento de criar a função de gestor para a área onde a formiga produtiva e feliz, trabalhava. O cargo foi dado a uma cigarra, que mandou colocar carpete no seu escritório e comprar uma cadeira especial.
A nova gestora cigarra logo precisou de um computador e de uma assistente (sua assistente na empresa anterior) para ajudá-la a preparar um plano estratégico de melhorias e um controle do orçamento para a área onde trabalhava a formiga, que já não cantarolava mais e cada dia se tornava mais chateada. A cigarra, então, convenceu o gerente marimbondo, que era preciso fazer um estudo de clima.
Mas, o marimbondo, ao rever as cifras, se deu conta de que a unidade na qual a formiga trabalhava já não rendia como antes e contratou a coruja, uma prestigiada consultora, muito famosa, para que fizesse um diagnóstico da situação. A coruja permaneceu três meses nos escritórios e emitiu um volumoso relatório, com vários volumes que concluía : "há muita gente nesta empresa".
E adivinha quem o marimbondo mandou demitir?
A formiga, claro, porque ela andava muito desmotivada e aborrecida.

Tenho certeza que você está pensando: "já vi esse filme em algum lugar!"

Chefias problemáticas

Entregar os pontos e abandonar o barco não é a solução



Fonte: Redação - Portal Administradores



Agressivo, autoritário, mau humorado, impaciente. Falando alto, com palavras inadequadas e até palavrões, provoca medo e ansiedade. Quando o colaborador convive com este tipo de pessoa, acaba perdendo a motivação e o comprometimento para realizar um bom trabalho, resultando em aumento do nível de estresse e queda da produtividade. Mas nem por isso o "chefe problema" deixa de existir.



Entregar os pontos e abandonar o barco por conta dele, no entanto, não é a solução. É preciso conhecê-lo, analisando seu perfil, de modo que seja possível encontrar caminhos para tornar a relação mais fácil. É preciso ter flexibilidade, procurando se adaptar ao seu estilo.



Nessa jornada, os "chefes difíceis" acabam, ironicamente, sendo facilitadores, a partir do momento em que nos forçam a buscar a superação dos nossos limites e, de certa forma, nos proporcionam um aprimoramento, à medida que os desafios vão sendo superados.



Diante de um chefe difícil é importante o profissional se posicionar. Temos liberdade para escolher entre aceitar ou não a situação. Caso você não se adapte, é melhor procurar novos rumos. Mas, caso contrário, decida fica, saiba tirar proveito das dificuldades e crescer com elas.



Veja alguns tipos de chefe e as dicas da especialista em desenvolvimento de pessoas Stefania Lins Giannoni sobre como lidar com eles.





iStockPhoto/ Viorika Prikhodko



















Entregar os pontos e abandonar o barco não é a solução







Coercivo

É aquele que quere que as coisas sejam realizadas do seu jeito. Para ele, tudo deve transcorrer como que ele acha correto, na hora que ele quer. Na medida do possível, procure se posicionar, dando opinião e sugestão de novas formas de realizar as atividades.



Exigente demais

Esse estabelece altos padrões de desempenho para a equipe e exige que todos cheguem lá, mas de uma forma impositiva, sem respeitar o limite dos outros. Seu objetivo é que todos atinjam as metas a qualquer custo, o que pode ter um impacto negativo no grupo. Ao lidar com este tipo de chefe, procure atender os prazos e cumprir as metas. Porém, se julgar que não conseguirá atender a necessidade do chefe, posicione-se e busque uma negociação.



Agressivo

É aquele rude, grosseiro, que fala alto, utiliza uma linguagem inadequada com o colaborador e não o respeita enquanto profissional. Nesses casos, o conselho é ser assertivo, buscando oportunidades para que se possa deixar claro como você se sente com relação à forma de tratamento recebida.



Mal-humorado

Está sempre reclamando de tudo e de todos. O ideal para lidar com este tipo de chefe é não se deixar contaminar pelo humor dele.



Instável

É aquele que não tem equilíbrio emocional e sofre mudanças bruscas de comportamento. Como lidar: procure conhecer a pessoa e saber como e quando você deve se colocar. Antes de falar, tenha certeza de que o momento é o mais apropriado e aproveite os momentos de bom humor.



Reservado

Com dificuldade de relacionamento, esse tipo de chefe não interage com a equipe. Ele conduz as pessoas, mas mantém um distanciamento muito grande, sem criar laços. Nesses casos, procure se aproximar e se ofereça para ajudar, procurando maximizar o diálogo.



Centralizador

Tem que estar a par de tudo, mas não consegue delegar atividades aos seus colaboradores, por medo de perder o lugar ou por receio de que as pessoas não saibam fazer como ele faz. Dica: procurar se aproximar e ganhar sua confiança, deixando claro que seu objetivo é somar, compartilhar e trabalhar em equipe.



Omisso

É aquele que não se coloca, não se posiciona diante das situações do dia a dia e não fornece feedback para a equipe. Nesse caso, o mais indicado é, com cautela, solicitar uma opinião.