Executivo avalia a importância do planejamento e explica como elaborá-lo da maneira mais eficiente para se conseguir sucesso profissional
Que a vida tem seu próprio caminho e que nem sempre o que planejamos acontece, não é segredo para ninguém. Mas isso não dispensa a elaboração de um plano de carreira, principalmente se o profissional quer aumentar suas chances de sucesso na conquista de seus objetivos.
O CEO do Grupo Soma, Antônio Carminhato, apesar de reconhecer que muitos executivos de sucesso não fizeram um plano de carreira, avalia que é fundamental os jovens sem muita experiência, e mesmo os executivos formados, se preocuparem com um planejamento.
Traçar metas, definir objetivos e saber onde se quer chegar é importante, pois só com esses dados em mãos você vai saber o que é preciso fazer para conquistar seus objetivos.
Tenha um modelo
Carminhato sugere que antes de tudo o profissional tenha um benchmark, ou seja, um modelo de executivo que ele admire.
“Se ele tiver um modelo, um profissional que ele admira, ele poderá traçar um plano de carreira baseado na experiência de outros executivos”, avalia Carminhato. Encontrado seu benchmark, é o momento de traçar suas metas e objetivos. É indispensável que o indivíduo tenha um objetivo profissional. Caso não o tenha, o plano de carreira não será necessário, mesmo porque, nesses casos, qualquer destino é válido.
Caso não tenha um objetivo de carreira, o plano não será necessário, porque, nesses casos, qualquer destino é válido, destaca o executivo
Defina suas metas
Para traçar seu plano de carreira, saiba que é sempre bom ter uma meta factível, considerando o médio e o longo prazo. O CEO do Grupo Soma fala em prazos de cinco a dez anos. A faixa temporal sugerida é interessante, pois tudo vai depender muito do que se pretende atingir. Para determinados objetivos, cinco anos é um prazo insuficiente, mas para outros, dez é demais.
Tenha em mente também que, na definição do plano de carreira, o imediatismo é um grande inimigo. Saiba que tudo no mundo profissional é lento e gradual, “ninguém sai da posição de estagiário e vira gerente”. É preciso considerar toda a escala de evolução dentro da empresa para que se atinja o determinado status planejado.
Desenvolvendo as competências
Mas sejamos práticos: como um plano de carreira vai te ajudar? “Ele ajuda principalmente no sentido de definir um cenário claro e palpável do que você precisa para chegar onde quer”, afirma Carminhato.
A ideia é a seguinte: depois de traçar seu objetivo profissional, observe aquele modelo de executivo que você definiu inicialmente. Dessa observação, coloque no papel as competências que ele possui e confronte com as suas. Veja o que você precisa desenvolver e reconheça o que não domina.
Esse trabalho vai ajudar a deixar as coisas mais claras, pois você percebe onde está, onde quer chegar e o que precisa fazer para que tudo aconteça. Com isso claro e bem definido, é possível traçar metas de ano em ano, ou seja, nos próximos dois anos, por exemplo, foque no desenvolvimento de determinadas competências que acredite ser mais interessantes; nos dois anos seguintes, escolha outras. Assim, você vai conquistando as competências de uma forma gradual e consistente.
Reciclagem profissional
No curso da sua carreira, oportunidades para realizar uma reciclagem profissional não vão faltar, mas cuidado, tudo deve ser muito bem avaliado e ponderado. Em uma época na qual os profissionais trocam muito mais de emprego do que se costumava fazer, é importante não se precipitar.
“Reciclagem profissional é saudável, mas a reciclagem de uma forma acelerada, não”, o CEO do Grupo Soma ainda complementa que deve haver um período de equilíbrio entre a troca de posição e o tempo mínimo que o profissional deve ficar na empresa.
O ponto crítico para decidir entre sair ou não de uma empresa deve ser as oportunidades de desenvolvimento que a mesma oferece. Então, veja se sua empresa está lhe oferecendo essas oportunidades, e que elas sejam sólidas e reais, e, em caso afirmativo, prefira aproveitá-las a buscar outras posições. Se acreditar que já esgotou todas as oportunidades, então é hora de mudar.
Lembre-se sempre: a análise deve ser fria, madura e sem qualquer tipo de envolvimento emocional. Tenha ainda em mente o longo-prazo, não se deixe levar pelo imediatismo do curto prazo. “Pode ser que uma mudança rápida de emprego traga uma satisfação momentânea na nova posição, mas pode gerar um outro processo de estagnação que não estava previsto”, avalia Carminhato.
Outros pontos que são importantes considerar na análise são, em primeiro lugar, se você gosta do que faz, se é reconhecido e, também, a questão do salário, que pode não ser o ideal, mas deve estar adequado pelas atividades que desenvolve dentro da empresa.
E se no meio do caminho as coisas não forem exatamente como você pensava?
Hoje, o mercado e as pessoas estão muito mais flexíveis do que há alguns anos. Se você percebeu que a profissão escolhida não era exatamente aquilo que esperava, considere fazer uma segunda graduação, por que não?
A questão aqui é responder a perguntar fundamental: vou ficar os próximos 50 anos assumindo o erro que eu fiz ou vou tomar uma decisão e fazer aquilo que eu gosto? Lembre-se ainda que a vida profissional já não é mais de 30, 35 anos como era no passado; ela agora é muito mais longa, pela própria longevidade da população.
Com isso em mente, avalie muito bem e prefira atrasar quatro ou cinco anos sua carreira profissional do que estragar o resto da sua vida. A decisão, claro, é extremamente pessoal e não deve, em hipótese alguma, ser tomada pela impulsividade.
Não esqueça, porém, que o curso da vida pode levá-lo para caminhos jamais planejados, mas isso não dispensa um plano de carreira. “Não é porque o mar vai estar tumultuado que eu não vou fazer um planejamento da travessia do oceano, não vou deixar meu barco ao léu só porque pode acontecer uma coisa lá no meio do oceano”.
O plano da travessia é sim essencial e, se lá no meio do oceano tiver uma turbulência, você com certeza vai estar muito mais bem preparado para decidir do que se não tivesse feito o plano antecipadamente.
Infomoney
terça-feira, 28 de junho de 2011
sábado, 25 de junho de 2011
Não passe pela vida em vão
Confira quatro dicas de Daniel Pink para desenvolver e conquistar a ascensão profissional
Fonte: Portal HSM
O que dizer de um autor que lança um livro de negócios em formato de quadrinhos? Podemos começar por “criativo”, “irreverente” e “ousado”, por exemplo. Adjetivos que bem cabem a Daniel (Dan) Pink, um dos principais pensadores da gestão da nova geração. O livro é As intrépidas aventuras de um jovem executivo (ed. Campus/Elsevier), que traz dicas para a ascensão profissional.
Em entrevista publicada pela revista HSM Management, Pink contou que passou dois anos no Japão estudando a indústria do mangá, um formato de quadrinhos que é muito presente na vida dos japoneses. Naquela tradição, abrange os mais diversos temas. O autor observou que esse segmento de literatura estava ganhando terreno nos Estados Unidos. Homem de visão, Pink pensou: “Por que não usar essa forma de expressão tão poderosa para reinventar a literatura de negócios?”.
Ele concluiu que o mangá seria o formato ideal para transmitir as lições que o livro traz. Lições que, segundo o autor, não podem ser aprendidas por meio de uma busca na internet. Conheça quatro delas:
1. Não se prenda a um plano de carreira
Não é possível haver um caminho preestabelecido. Assim, agir de determinada maneira, só porque isso levará a certo patamar, não é boa estratégia. É o caso de quem escolhe determinada profissão não por gosto, mas por acreditar que poderá conseguir um trabalho melhor depois da formatura. Quando, porém, se decide fazer algo pela simples razão de fazê-lo, as possibilidades de sucesso são maiores - como para alguém que ingressa em uma empresa porque o trabalho é interessante e as pessoas são fantásticas, sem mesmo saber aonde esse trabalho o levará.
“O mundo é demasiadamente complexo para apostar nele como em um jogo. As pessoas que realmente prosperam são aquelas que fazem o que gostam e vivem com a ambiguidade de não saber o que acontecerá depois”, assinalou Pink.
2. Para ter mais valor, consiga o melhor dos outros
Para os homens e estudantes de negócios, essa lição tem relação com manter o foco no cliente. “Há grandes lucros, tanto psicológicos como profissionais, em ajudar outras pessoas a prosperar. Não é um jogo de soma zero. Se seu companheiro de equipe tem sucesso, não quer dizer que você perde”.
3. É preciso cometer erros excelentes
É natural ter medo de cometer erros, mas, se não se cometem erros, não se chega a destino algum. Mas muitas das pessoas que fizeram algo que valesse a pena fracassaram em algum ponto do caminho. Músicos erraram a nota, atletas tropeçaram e a Apple fracassou com o Newton.
“Acredito que, nos negócios, estamos infectados pelo que Tom Peters chama de “sucesso medíocre”. Há muitas coisas que estão apenas bem, não mal nem muito bem. Mas as coisas que mudam verdadeiramente o mundo vão muito além disso. Esse nível, contudo, é difícil de alcançar sem errar”, ponderou Pink.
4. Deixe sua marca, porque a vida passa
O desejo de deixar uma marca, de fazer algo que valha a pena, é inerente à condição humana. As melhores empresas e os empreendedores mais influentes agem nesse sentido.
“As escolas de administração deveriam reconhecer esse impulso humano inato e explicar aos estudantes por que criar produtos, serviços e experiências que melhorem a vida das pessoas de maneira nobre é uma forma de deixar tal marca.”
As intrépidas aventuras de um jovem executivo já nos sinalizou a marca de Pink, mas não é seu livro mais recente. Em 2009, ele lançou Motivação 3.0: os novos fatores motivacionais para a realização pessoal e profissional (ed. Campus/Elsevier), obra na qual ele aplica toda sua criatividade, irreverência e ousadia para desafiar algumas velhas verdades da gestão de pessoas. Sobre elas, ele falará ao público do Fórum HSM Inovação e Crescimento, que será realizado nos dias 28 e 29 de junho, em São Paulo.
Referência:
Knowledge@Emory. “5 perguntas a Daniel Pink”. HSM Management, São Paulo, n. 73, p. 26, março-abril de 2009.
Por Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra-Mestra.
Como ser uma ótima empresa para se trabalhar?
Para Daniella Gallo, gerente de RH da Chemtec, as melhores ferramentas para se criar um ambiente organizacional agradável aos profissionais é prover uma comunicação eficiente e o apoio à carreira dos funcionários.
Fonte: HSM Online
Oportunidades para o desenvolvimento contínuo da carreira, comunicação clara entre liderança e liderados e avaliação contínua de desempenho foram os alicerces para que as empresas brasileiras Caterpillar e Chemtec, ocupassem os 3º e 7º lugar no prêmio Melhores Empresas Para se Trabalhar na América Latina 2010.
Ser reconhecida no ano pós-crise mundial significa um importante triunfo para essas empresas brasileiras, uma vez que o principal desafio era combater a incerteza dos trabalhadores em tempos de mudanças e estabilizar a satisfação profissional.
A edição Latam, como é conhecida no mercado, do célebre ranking organizado pelo Great Place to Work Institute e publicado pela revista HSM Management, avaliou a qualidade do ambiente de trabalho de 1,4 mil empresas em 12 países na América Latina, sendo que neste ano, o Brasil emplacou 17 entre as 100 melhores.
Mas o quê, afinal, faz dessas campeãs a menina dos olhos para os melhores profissionais?
Em um panorama geral, são atributos valorizados pelos funcionários dessas empresas, o orgulho pelo trabalho que realizam e a contribuição que suas empresas trazem à economia e à sociedade.
Outro atributo não menos importante e que representa um grande desafio para os gestores é traduzir e unificar para toda a empresa a existência de regras claras e transparentes, o que requer a preparação dos líderes que irão aplicá-las.
Este requisito foi bem entendido pela Chemtec, que investe continuamente na capacitação de seus funcionários por meio do UCC – Universidade Corporativa Chemtec. “Todos os nossos gestores são formados na casa e visamos incentivá-los a praticar seus novos conhecimentos diretamente com as equipes”, comenta Daniella Gallo, gerente de RH da empresa.
O bronze da pesquisa, a também brasileira Caterpillar, também se preocupa com o desenvolvimento profissional de seus colaboradores e no ano de 2009 ofereceu mais de 700 cursos de formação e aprimoramento profissional, além de incentivar sua ascensão na carreira por meio do programa “Candidate-se”, promovendo 28% de toda a mão de obra eficaz da empresa.
Outros dados importantes apontados pela pesquisa é a criação de um ambiente de trabalho amigável, seguido de recompensa financeira adequada e qualidade de vida pessoal e profissional.
“Hoje, mais do que nunca, o profissional tem pressa em saber aonde ele pode chegar e a empresa precisa mostrar a ele quais são as ferramentas que proverá para auxiliá-lo nesta empreitada”, conclui Daniella.
Os nove passos para ser uma grande empresa para trabalhar
Se a tarefa de transformar ambientes e organizações recai sob os ombros do RH, confira as dicas da consultoria Great Place to Work:
Para atingir os objetivos da empresa:
Inspire seus colaboradores
Compartilhe informações
Escute com sinceridade.
Para fazer com que os funcionários deem o melhor de si no trabalho:
Reconheça os resultados apresentados
Desenvolva-os como pessoas e profissionais
Cuide dos indivíduos.
Para obter o trabalho em equipe:
Recrute o seu time com foco na cultura da empresa
Celebre as conquistas
Compartilhe resultados.
Fonte: HSM Online
Oportunidades para o desenvolvimento contínuo da carreira, comunicação clara entre liderança e liderados e avaliação contínua de desempenho foram os alicerces para que as empresas brasileiras Caterpillar e Chemtec, ocupassem os 3º e 7º lugar no prêmio Melhores Empresas Para se Trabalhar na América Latina 2010.
Ser reconhecida no ano pós-crise mundial significa um importante triunfo para essas empresas brasileiras, uma vez que o principal desafio era combater a incerteza dos trabalhadores em tempos de mudanças e estabilizar a satisfação profissional.
A edição Latam, como é conhecida no mercado, do célebre ranking organizado pelo Great Place to Work Institute e publicado pela revista HSM Management, avaliou a qualidade do ambiente de trabalho de 1,4 mil empresas em 12 países na América Latina, sendo que neste ano, o Brasil emplacou 17 entre as 100 melhores.
Mas o quê, afinal, faz dessas campeãs a menina dos olhos para os melhores profissionais?
Em um panorama geral, são atributos valorizados pelos funcionários dessas empresas, o orgulho pelo trabalho que realizam e a contribuição que suas empresas trazem à economia e à sociedade.
Outro atributo não menos importante e que representa um grande desafio para os gestores é traduzir e unificar para toda a empresa a existência de regras claras e transparentes, o que requer a preparação dos líderes que irão aplicá-las.
Este requisito foi bem entendido pela Chemtec, que investe continuamente na capacitação de seus funcionários por meio do UCC – Universidade Corporativa Chemtec. “Todos os nossos gestores são formados na casa e visamos incentivá-los a praticar seus novos conhecimentos diretamente com as equipes”, comenta Daniella Gallo, gerente de RH da empresa.
O bronze da pesquisa, a também brasileira Caterpillar, também se preocupa com o desenvolvimento profissional de seus colaboradores e no ano de 2009 ofereceu mais de 700 cursos de formação e aprimoramento profissional, além de incentivar sua ascensão na carreira por meio do programa “Candidate-se”, promovendo 28% de toda a mão de obra eficaz da empresa.
Outros dados importantes apontados pela pesquisa é a criação de um ambiente de trabalho amigável, seguido de recompensa financeira adequada e qualidade de vida pessoal e profissional.
“Hoje, mais do que nunca, o profissional tem pressa em saber aonde ele pode chegar e a empresa precisa mostrar a ele quais são as ferramentas que proverá para auxiliá-lo nesta empreitada”, conclui Daniella.
Os nove passos para ser uma grande empresa para trabalhar
Se a tarefa de transformar ambientes e organizações recai sob os ombros do RH, confira as dicas da consultoria Great Place to Work:
Para atingir os objetivos da empresa:
Inspire seus colaboradores
Compartilhe informações
Escute com sinceridade.
Para fazer com que os funcionários deem o melhor de si no trabalho:
Reconheça os resultados apresentados
Desenvolva-os como pessoas e profissionais
Cuide dos indivíduos.
Para obter o trabalho em equipe:
Recrute o seu time com foco na cultura da empresa
Celebre as conquistas
Compartilhe resultados.
Educação financeira como aliada
Implante um método de educação financeira na empresa e trabalhe a conscientização dos colaboradores
Fonte: Portal HSM
No Brasil e no resto do mundo, milhares de pessoas já passaram por situações nas quais não conseguiram evitar o endividamento. Se você já passou por essa situação sabe que são inúmeras conseqüências negativas: estresse, queda de rendimento no trabalho, desânimo, entre outras.
Por isso, algumas organizações já perceberam que a educação financeira é uma aliada à produtividade e à qualidade de vida do seu “elenco”. Além disso, permite que o funcionário passe a ter um novo olhar sobre as possibilidades de sua vida financeira e passe a entender que ele é o responsável pelas suas escolhas com seu próprio dinheiro.
Isso é possível, pois, educar financeiramente é transmitir o conhecimento necessário e fornecer ferramentas para que as pessoas possam realizar uma auto-análise e visualizar de forma clara sua situação financeira atual e direcioná-la a escolhas financeiras mais saudáveis e inteligentes, e ao mesmo tempo, permite que compreendam diferentes tipos e formas de investimento como oportunidade para seu perfil ou situação financeira. Para que os resultados sejam extremamente satisfatórios, é necessário que seja feito um acompanhamento (coaching) e que estes benefícios sejam reais na vida das pessoas.
Essas colocações evidenciam que cada vez mais, transmitir estes conceitos para colaboradores pode ser positivo, tanto para o empregador quanto para o empregado. Isso, porque, uma pessoa endividada resultará em um colaborador improdutivo, já que dívidas geram estresse, ansiedade e perspectivas de um futuro sem grandes conquistas.
Por isso é que acredito que a educação financeira se tornará cada vez mais uma grande aliada das empresas, pois, o recurso mais valioso dentro de uma empresa é o seu “elenco” e por isso, a saúde financeira de seus funcionários será cada vez mais um pilar da boa governança.
É importante destacar que a implantação de um método de educação financeira requer todo um esforço conjunto que deve ser pensado pelas duas partes: o empregador e o beneficiado, já que se trata também, na maioria dos casos, assunto de interesse do próprio colaborador.
Colaboradores motivados que vêem “a luz no fim do túnel”, amparados por empregadores que se preocupam em vê-los crescendo financeiramente, são colaboradores que se tornam empoderados para que cumpram suas metas e objetivos profissionais e pessoais com extrema satisfação e tranqüilidade.
À medida que os funcionários passam a entender que podem e que conseguirão sair da linha do endividamento e entrar na linha da prosperidade, todo o comportamento muda e é por isso que a educação financeira é poderosa. Ela transforma a vida emocional do indivíduo, levando-o de um estado emocional de aflição e angústia para outro oposto.
Como educadora financeira acredito que a procura de uma metodologia eficaz para funcionários normalmente vem seguida de observações a necessidades específicas apresentadas pelos próprios funcionários à empresa.
Silvia Alambert (Educadora financeira e detentora da metodologia de ensino The MoneyCamp para a educação financeira no Brasil (www.themoneycamp.com.br))
Fonte: Portal HSM
No Brasil e no resto do mundo, milhares de pessoas já passaram por situações nas quais não conseguiram evitar o endividamento. Se você já passou por essa situação sabe que são inúmeras conseqüências negativas: estresse, queda de rendimento no trabalho, desânimo, entre outras.
Por isso, algumas organizações já perceberam que a educação financeira é uma aliada à produtividade e à qualidade de vida do seu “elenco”. Além disso, permite que o funcionário passe a ter um novo olhar sobre as possibilidades de sua vida financeira e passe a entender que ele é o responsável pelas suas escolhas com seu próprio dinheiro.
Isso é possível, pois, educar financeiramente é transmitir o conhecimento necessário e fornecer ferramentas para que as pessoas possam realizar uma auto-análise e visualizar de forma clara sua situação financeira atual e direcioná-la a escolhas financeiras mais saudáveis e inteligentes, e ao mesmo tempo, permite que compreendam diferentes tipos e formas de investimento como oportunidade para seu perfil ou situação financeira. Para que os resultados sejam extremamente satisfatórios, é necessário que seja feito um acompanhamento (coaching) e que estes benefícios sejam reais na vida das pessoas.
Essas colocações evidenciam que cada vez mais, transmitir estes conceitos para colaboradores pode ser positivo, tanto para o empregador quanto para o empregado. Isso, porque, uma pessoa endividada resultará em um colaborador improdutivo, já que dívidas geram estresse, ansiedade e perspectivas de um futuro sem grandes conquistas.
Por isso é que acredito que a educação financeira se tornará cada vez mais uma grande aliada das empresas, pois, o recurso mais valioso dentro de uma empresa é o seu “elenco” e por isso, a saúde financeira de seus funcionários será cada vez mais um pilar da boa governança.
É importante destacar que a implantação de um método de educação financeira requer todo um esforço conjunto que deve ser pensado pelas duas partes: o empregador e o beneficiado, já que se trata também, na maioria dos casos, assunto de interesse do próprio colaborador.
Colaboradores motivados que vêem “a luz no fim do túnel”, amparados por empregadores que se preocupam em vê-los crescendo financeiramente, são colaboradores que se tornam empoderados para que cumpram suas metas e objetivos profissionais e pessoais com extrema satisfação e tranqüilidade.
À medida que os funcionários passam a entender que podem e que conseguirão sair da linha do endividamento e entrar na linha da prosperidade, todo o comportamento muda e é por isso que a educação financeira é poderosa. Ela transforma a vida emocional do indivíduo, levando-o de um estado emocional de aflição e angústia para outro oposto.
Como educadora financeira acredito que a procura de uma metodologia eficaz para funcionários normalmente vem seguida de observações a necessidades específicas apresentadas pelos próprios funcionários à empresa.
Silvia Alambert (Educadora financeira e detentora da metodologia de ensino The MoneyCamp para a educação financeira no Brasil (www.themoneycamp.com.br))
sexta-feira, 24 de junho de 2011
Líderes "delegadores"
Líderes "delegadores": delegar tarefas não é simplesmente passar a bola
O processo de delegar tarefas é muito diferente daquilo que várias pessoas acreditam, afirma articulista
A grande maioria dos líderes reconhece que a centralização de tarefas baseada no equívoco de que podem ser onipresentes – como Deus – provoca sua ineficácia no papel que exercem ao comprometer a performance de suas equipes e de si mesmos.
É fácil defender a atitude de quem distribui adequadamente os afazeres entre seus subordinados, mas, ao mesmo tempo, também constatar como as pessoas têm dificuldades para conduzir este processo. Os resultados provam isto.
Creio que o principal problema reside na própria compreensão conceitual. Muitos dos gestores acreditam que delegar tarefas é apenas uma forma de deixarem de lado aquilo que não é importante, isto é, conseguir se livrar de uma série de coisas que qualquer pessoa pode fazer.
Esta apreciação incorreta os leva a despejar atribuições nas mãos de quem ainda não está preparado para assumi-las e mais à frente, é claro, se deparam com uma performance aquém do liderado e a frustração de ambos. Contudo, tal atitude não pode ser intitulada como resultado da delegação e sim da "delargação".
"Delargar" (que me perdoem os gramáticos) é exatamente isso! Repassar a responsabilidade pela execução de uma tarefa para alguém que não possui experiência ou conhecimento suficiente para tal e aguardar uma boa entrega logo adiante. Afinal de contas, "delargadores" creem que delegar é simplesmente redistribuir responsabilidades, pouco importando tudo mais que precisa ser feito.
Portanto, para delegar corretamente é necessário que o líder compreenda que ele precisa reservar tempo ao liderado. Acompanhá-lo enquanto ele aprende as novas funções e ainda não está seguro para caminhar sozinho. Demonstrar-se disponível para que as pessoas tenham a liberdade de fazer as perguntas que evitarão erros tolos mais a diante.
Este processo precisa ser percebido como uma estratégia não apenas para que você consiga mais tempo em sua agenda e sim um meio para promover o amadurecimento de sua equipe de trabalho, principalmente quando combinado com empowerment.
Mas, o que o empoderamento significa exatamente? Praticar empowerment é enriquecer o cargo de alguém com responsabilidades que proporcionem o seu desenvolvimento. Destacar novas atribuições que ampliem o horizonte de percepção deste profissional e viabilizem oportunidades futuras para o mesmo na companhia sem que, a curto prazo, ele necessariamente tenha de mudar de cargo.
Contudo, tenha sempre em mente que você delega a execução da tarefa e a corresponsabilidade ao liderado, mas o encargo maior pelo resultado da tarefa ainda continuará em suas mãos. Como a um técnico de futebol que possui autonomia para escolher quem irá escalar na equipe titular, o jogador que baterá o pênalti decisivo e qual esquema tático será utilizado, são os bons resultados que o sustentarão no cargo.
Muitas pessoas que se frustram ao delegar tarefas e voltam a atuar como centralizadores por acreditarem que seus liderados são incapazes de assumir novas funções não sabem conduzir este processo corretamente. São apenas "delargadores".
Wellington Moreira - Palestrante e consultor empresarial
O processo de delegar tarefas é muito diferente daquilo que várias pessoas acreditam, afirma articulista
A grande maioria dos líderes reconhece que a centralização de tarefas baseada no equívoco de que podem ser onipresentes – como Deus – provoca sua ineficácia no papel que exercem ao comprometer a performance de suas equipes e de si mesmos.
É fácil defender a atitude de quem distribui adequadamente os afazeres entre seus subordinados, mas, ao mesmo tempo, também constatar como as pessoas têm dificuldades para conduzir este processo. Os resultados provam isto.
Creio que o principal problema reside na própria compreensão conceitual. Muitos dos gestores acreditam que delegar tarefas é apenas uma forma de deixarem de lado aquilo que não é importante, isto é, conseguir se livrar de uma série de coisas que qualquer pessoa pode fazer.
Esta apreciação incorreta os leva a despejar atribuições nas mãos de quem ainda não está preparado para assumi-las e mais à frente, é claro, se deparam com uma performance aquém do liderado e a frustração de ambos. Contudo, tal atitude não pode ser intitulada como resultado da delegação e sim da "delargação".
"Delargar" (que me perdoem os gramáticos) é exatamente isso! Repassar a responsabilidade pela execução de uma tarefa para alguém que não possui experiência ou conhecimento suficiente para tal e aguardar uma boa entrega logo adiante. Afinal de contas, "delargadores" creem que delegar é simplesmente redistribuir responsabilidades, pouco importando tudo mais que precisa ser feito.
Portanto, para delegar corretamente é necessário que o líder compreenda que ele precisa reservar tempo ao liderado. Acompanhá-lo enquanto ele aprende as novas funções e ainda não está seguro para caminhar sozinho. Demonstrar-se disponível para que as pessoas tenham a liberdade de fazer as perguntas que evitarão erros tolos mais a diante.
Este processo precisa ser percebido como uma estratégia não apenas para que você consiga mais tempo em sua agenda e sim um meio para promover o amadurecimento de sua equipe de trabalho, principalmente quando combinado com empowerment.
Mas, o que o empoderamento significa exatamente? Praticar empowerment é enriquecer o cargo de alguém com responsabilidades que proporcionem o seu desenvolvimento. Destacar novas atribuições que ampliem o horizonte de percepção deste profissional e viabilizem oportunidades futuras para o mesmo na companhia sem que, a curto prazo, ele necessariamente tenha de mudar de cargo.
Contudo, tenha sempre em mente que você delega a execução da tarefa e a corresponsabilidade ao liderado, mas o encargo maior pelo resultado da tarefa ainda continuará em suas mãos. Como a um técnico de futebol que possui autonomia para escolher quem irá escalar na equipe titular, o jogador que baterá o pênalti decisivo e qual esquema tático será utilizado, são os bons resultados que o sustentarão no cargo.
Muitas pessoas que se frustram ao delegar tarefas e voltam a atuar como centralizadores por acreditarem que seus liderados são incapazes de assumir novas funções não sabem conduzir este processo corretamente. São apenas "delargadores".
Wellington Moreira - Palestrante e consultor empresarial
quarta-feira, 22 de junho de 2011
A outra face da liderança!
“Não chame de líder o homem que nunca esteve sob fogo pesado”.
É interessante como as pessoas gostam de tratar liderança como algo natural e positivo.
E ainda falam de um processo educativo, como se para isso existisse um manual.
O enfoque da liderança, como processo, poderia nos levar a dizer:
Liderança é o processo de condução de um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe, de forma que contribuam voluntariamente para alcançar os objetivos propostos.
Se o enfoque fosse habilidade natural, diríamos:
Liderança é a habilidade de exercer influência sobre um grupo de pessoas, de forma que contribuam voluntariamente para alcançar os objetivos propostos.
O assunto fica restrito a esses dois pontos? Logicamente que não, afinal há pessoas que não conhecem processos de condução de grupos, não tem habilidade e lideram. Não querem, mas lideram!
Se você ainda não se deu conta como, veja : lideram por motivação.
Como definiríamos essa situação?
Liderança é o poder de dar motivos à um grupo de pessoas, de forma que contribuam voluntariamente para alcançar um objetivo.
Objetivo formado por aquela idéia, cuja bandeira pode ter sido levantada apenas pela reflexão!
As diferenças nas frases são sutis, mas não os fatos que as geraram.
Interessante, também, é que uma palavra costuma integrar as definições de liderança: ética.
Ora, não faltam na história exemplos ruins de condução de grupos, quer por processo, habilidade ou poder de motivação. Onde entra a ética nessa questão?
Não seriam essas situações consideradas lideranças e os personagens líderes, ainda que nefastas?
Poderiamos pensar em dois tipos de escolas, a Escola de líderes e a Escola para líderes?
Uma que busca encontrar líderes: Escola de líderes – aquela que visa ensinar as pessoas a se tornarem líderes, despertando qualidades que as façam liderar, e, quando não as têm, ensinando processos de condução de pessoas, métodos de motivação e ética.
E outra que visa o aprimoramento de líderes: Escola para líderes- aquela cujos alunos foram identificados com talentos para liderença, mas precisam aprender técnicas de motivação, processos de condução de pessoas e ética.
E porque as pessoas, sem aptidão, deveriam tentar descobrir dentro delas algo que as permitissem liderar, se comandar é um tema menos complexo?
Para comandar você só precisa de objetivos, regras e estar investido de autoridade.
Seria porque imaginamos que sob liderança o clima poderia ser mais brando? Nem sempre!
Desenhemos uma situação:
A direção da empresa é composta por quatro pessoas, o presidente e três diretores. Você é um dos diretores.
Algumas medidas precisam ser tomadas com urgência, a pressão da matriz está terrível. Depois de horas de debates, três deles, inclusive o presidente, concordam com um caminho, exatamente aquele com o qual você discorda radicalmente. No plebiscito você é voto vencido e não se conforma com as medidas que serão tomadas.
Você tem enorme influência sobre as equipes, mas sabe que se “bater de frente” com os dirigentes irá para o olho da rua. Disso não tem a menor dúvida.
O que você faria?
Vai em frente, levanta a bandeira, liga para a matriz e entra em choque com os demais, pagando o preço pela liderança ou aceita a situação, integrando-se como mais um soldado?
Isso vai lhe custar alguma coisa também, afinal muitos liderados deixarão de vê-lo com tal!
Há um ditado antigo, no qual vou pegar carona. Diz o seguinte:
“Não chame de honesto um homem que nunca teve a oportunidade de roubar.”
Diria o mesmo sobre a liderança: “Não chame de líder o homem que nunca esteve sob fogo pesado”.
Sempre me provocou dois aspectos nas avaliações de desempenho:
O primeiro, é que sempre há um item para avaliar o nosso perfil como líder;
O segundo, quando há alguma discordância, que se solicite ao avaliador para que deixe claro como seremos avaliados no futuro, para agirmos como tal.
Sabendo, sempre, que a discordância pode impedir promoções, aumentos, transferências, ou gerar medidas disciplinares.
Sim, mas e a liderança? Inibida?
A verdadeira face da liderança é exercê-la, também, quando riscos existem e preços precisam ser pagos.
Nelson Mandela, por sua liderança, esteve preso por quase três décadas.
Qual o maior preço que você pagaria por sua liderança?
Antes de responder reflita e veja se realmente já esteve sob fogo pesado!
Autor: Ivan Portigo by Postigo Consultoria Comunicação e Gestão.
É interessante como as pessoas gostam de tratar liderança como algo natural e positivo.
E ainda falam de um processo educativo, como se para isso existisse um manual.
O enfoque da liderança, como processo, poderia nos levar a dizer:
Liderança é o processo de condução de um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe, de forma que contribuam voluntariamente para alcançar os objetivos propostos.
Se o enfoque fosse habilidade natural, diríamos:
Liderança é a habilidade de exercer influência sobre um grupo de pessoas, de forma que contribuam voluntariamente para alcançar os objetivos propostos.
O assunto fica restrito a esses dois pontos? Logicamente que não, afinal há pessoas que não conhecem processos de condução de grupos, não tem habilidade e lideram. Não querem, mas lideram!
Se você ainda não se deu conta como, veja : lideram por motivação.
Como definiríamos essa situação?
Liderança é o poder de dar motivos à um grupo de pessoas, de forma que contribuam voluntariamente para alcançar um objetivo.
Objetivo formado por aquela idéia, cuja bandeira pode ter sido levantada apenas pela reflexão!
As diferenças nas frases são sutis, mas não os fatos que as geraram.
Interessante, também, é que uma palavra costuma integrar as definições de liderança: ética.
Ora, não faltam na história exemplos ruins de condução de grupos, quer por processo, habilidade ou poder de motivação. Onde entra a ética nessa questão?
Não seriam essas situações consideradas lideranças e os personagens líderes, ainda que nefastas?
Poderiamos pensar em dois tipos de escolas, a Escola de líderes e a Escola para líderes?
Uma que busca encontrar líderes: Escola de líderes – aquela que visa ensinar as pessoas a se tornarem líderes, despertando qualidades que as façam liderar, e, quando não as têm, ensinando processos de condução de pessoas, métodos de motivação e ética.
E outra que visa o aprimoramento de líderes: Escola para líderes- aquela cujos alunos foram identificados com talentos para liderença, mas precisam aprender técnicas de motivação, processos de condução de pessoas e ética.
E porque as pessoas, sem aptidão, deveriam tentar descobrir dentro delas algo que as permitissem liderar, se comandar é um tema menos complexo?
Para comandar você só precisa de objetivos, regras e estar investido de autoridade.
Seria porque imaginamos que sob liderança o clima poderia ser mais brando? Nem sempre!
Desenhemos uma situação:
A direção da empresa é composta por quatro pessoas, o presidente e três diretores. Você é um dos diretores.
Algumas medidas precisam ser tomadas com urgência, a pressão da matriz está terrível. Depois de horas de debates, três deles, inclusive o presidente, concordam com um caminho, exatamente aquele com o qual você discorda radicalmente. No plebiscito você é voto vencido e não se conforma com as medidas que serão tomadas.
Você tem enorme influência sobre as equipes, mas sabe que se “bater de frente” com os dirigentes irá para o olho da rua. Disso não tem a menor dúvida.
O que você faria?
Vai em frente, levanta a bandeira, liga para a matriz e entra em choque com os demais, pagando o preço pela liderança ou aceita a situação, integrando-se como mais um soldado?
Isso vai lhe custar alguma coisa também, afinal muitos liderados deixarão de vê-lo com tal!
Há um ditado antigo, no qual vou pegar carona. Diz o seguinte:
“Não chame de honesto um homem que nunca teve a oportunidade de roubar.”
Diria o mesmo sobre a liderança: “Não chame de líder o homem que nunca esteve sob fogo pesado”.
Sempre me provocou dois aspectos nas avaliações de desempenho:
O primeiro, é que sempre há um item para avaliar o nosso perfil como líder;
O segundo, quando há alguma discordância, que se solicite ao avaliador para que deixe claro como seremos avaliados no futuro, para agirmos como tal.
Sabendo, sempre, que a discordância pode impedir promoções, aumentos, transferências, ou gerar medidas disciplinares.
Sim, mas e a liderança? Inibida?
A verdadeira face da liderança é exercê-la, também, quando riscos existem e preços precisam ser pagos.
Nelson Mandela, por sua liderança, esteve preso por quase três décadas.
Qual o maior preço que você pagaria por sua liderança?
Antes de responder reflita e veja se realmente já esteve sob fogo pesado!
Autor: Ivan Portigo by Postigo Consultoria Comunicação e Gestão.
domingo, 12 de junho de 2011
SETE NÍVEIS DE CONSCIÊNCIA DA LIDERANÇA
Neste artigo, Richard Barrett explica como é que os valores de uma pessoa refletem em seu estilo de liderança. Na medida em que a pessoa vai ampliando a consciência, vai também elevando seus valores nos “7 níveis de consciência” que definem a escalada da evolução humana. Contudo, se a pessoa evolui em valores, o seu estilo de liderança também evoluirá na mesma sequência. Vale conferir!
SETE NÍVEIS DE CONSCIÊNCIA DA LIDERANÇA
Existem sete níveis bem definidos de liderança que correspondem aos sete níveis de consciência organizacional. Cada nível de liderança se relaciona com a satisfação das necessidades da organização no respectivo nível de consciência. Os líderes que aprendem como satisfazer todas as sete necessidades da organização funcionam a partir de uma consciência de espectro total. Nossa pesquisa mostra que esses são os líderes mais resilientes e de maior sucesso, pois eles têm a habilidade para responder de forma apropriada aos desafios internos e às ameaças externas, ao mesmo tempo em que tiram vantagem das oportunidades de crescimento e desenvolvimento da organização. Os sete níveis de consciência da liderança são mostrados na tabela abaixo:
Os sete estágios / níveis de consciência da liderança
O foco principal nos níveis inferiores de consciência da liderança está na criação de uma organização financeiramente estável, com uma forte base de clientes e que tenha sistemas e processos eficientes. O foco principal do nível de transformação da consciência da liderança é promover um clima de aprendizagem contínua e de fortalecer o poder pessoal do funcionário de maneira que a organização consiga responder e se adaptar às mudanças no ambiente interno e externo. O foco principal nos níveis superiores de consciência da liderança é criar uma visão, missão e conjunto de valores para a organização que estabeleça uma conexão interna e externa através de alianças estratégicas e faça uma contribuição para a sociedade. Os Sete Níveis de Consciência da Liderança estão descritos abaixo.
Nível 1: O Diretor de Crises/Contador
Líderes do nível 1 compreendem a importância do lucro e do retorno do acionista. Eles gerenciam os seus orçamentos de forma meticulosa. Eles se preocupam com a saúde e segurança dos funcionários. Eles se comportam de forma apropriadamente cautelosa em situações complexas. Eles mantêm uma perspectiva de longo-prazo, ao mesmo tempo em que lidam com questões e objetivos de curto-prazo. Um dos mais importantes atributos dos lideres do nível 1 é a capacidade de lidar com crises. Quando a sobrevivência da organização está ameaçada, eles sabem como assumir o controle. Eles são calmos no meio do caos e tem capacidade de decisão no meio do perigo. Lidar com situações urgentes e difíceis força estes líderes a se comportarem como autoritários. Entretanto, quando os líderes funcionam de forma autoritária de maneira constante, eles rapidamente perdem a confiança e o comprometimento dos funcionários. Frequentemente, a razão por trás do estilo ditatorial para obter o que desejam, é que eles têm dificuldades para se relacionar com as pessoas de uma maneira aberta e eficaz. Autoritários não estão acostumados a pedir – eles se sentem mais confortáveis dando ordens. Quanto maiores os seus medos existenciais, maior a aversão a riscos. Eles ficam rapidamente com raiva e são incapazes de discutir emoções. No caso de se sentirem inseguros em relação à dinheiro, eles irão explorar os outros para seu próprio benefício. Eles são gananciosos mesmo na abundância, e nenhum resultado financeiro os satisfaz. Eles promovem uma cultura da conformidade, mas não vão além daquilo que é necessário para satisfazer os regulamentos legais. Autoritários dirigidos pelo medo criam um clima de trabalho emocionalmente insalubre.
Nível 2: O Gerente de Relacionamento/Comunicador
Gerentes de relacionamento sabem lidar bem com conflitos e investem muito tempo construindo relações de trabalho harmoniosas. Eles não fogem ou escondem as suas emoções. Eles utilizam suas habilidades de relacionamento para lidar com questões interpessoais difíceis e suas habilidades de comunicação para estabelecer lealdade com seus funcionários. Eles conseguem comunicar tanto notícias boas quanto ruins à sua equipe. Eles acreditam na comunicação aberta. Eles reconhecem e elogiam a equipe por um trabalho bem feito. Eles são acessíveis às pessoas e generosos com o seu tempo. Eles estão envolvidos ativamente com seus clientes e dão prioridade à satisfação do cliente. Contudo, quando este líder tem medos sobre ser gostado, ou tem medo de lidar com as suas próprias emoções ou as dos outros, eles evitam conflitos, não são totalmente verdadeiros em sua comunicação interpessoal e utilizam a manipulação para obterem o que desejam. Eles se protegem culpando os outros quando as coisas não dão certo. Gerentes de relacionamento geralmente protegem a sua equipe, mas exigem lealdade, disciplina e obediência em troca. Eles facilmente apoiam a tradição e funcionam muitas vezes como paternalistas. Paternalistas tem dificuldades para confiar naqueles que não são parte da família. Eles guardam segredos e se envolvem em “política de baixo nível”. Essa falta de confiança em pessoas de fora pode limitar profundamente o contingente de pessoas talentosas que a organização pode contratar. Pelo fato dos paternalistas exigirem obediência, eles tendem a limitar o espírito empreendedor dos funcionários. Paternalistas geralmente estão presentes em empresas familiares.
Nível 3: O Gerente Organizador
Gerentes trazem lógica e ciência para o seu trabalho. Eles usam métricas para gerenciar a performance. Eles constroem sistemas e processos que criam ordem e eficiência e aumentam a produtividade. Eles são lógicos e racionais na tomada de decisões. Eles têm fortes habilidades analíticas. Eles pensam de forma estratégica e são ágeis para capitalizar as oportunidades. Gerentes focados internamente são competentes em organizar informações e monitorar resultados. Gerentes focados externamente antecipam problemas de fluxo de trabalho e fazem as coisas acontecer. Eles planejam e priorizam o seu trabalho e fornecem estabilidade e continuidade. Eles criam cronogramas e se sentem bem estando no controle. Eles estão focados em suas carreiras e desejam aprender novas habilidades, se estas os ajudarem a crescer profissionalmente. Eles querem aprender as últimas técnicas gerenciais para trabalhar com cada vez mais qualidade e excelência. Eles querem ter sucesso e ser os melhores. Quando as necessidades de auto-estima dos gerentes são dirigidas por medos subconscientes, eles buscam obsessivamente o poder, a autoridade e o reconhecimento. Eles criam silos para demonstrar o seu poder. Eles constroem burocracias e hierarquias para demonstrar a sua autoridade. Eles competem com seus colegas para ganhar reconhecimento. As suas necessidades de auto-estima podem levá-los a trabalhar excessivamente e negligenciar suas famílias. Para eles a imagem é importante, e eles participarão dos jogos políticos para obterem o que desejam.
Nível 4: O Líder Facilitador/Influenciador
Facilitadores procuram sugestões e recomendações, estabelecem consenso e compartilham o poder com seus funcionários. Eles reconhecem que não precisam ter todas as respostas. Eles dão as pessoas uma liberdade responsável, exigindo a prestação de contas por resultados e aquilo que foi produzido. Eles pesquisam e desenvolvem novas ideias. Eles avaliam riscos de forma consistente antes de se envolver em novos projetos. Eles resistem à tentação de microgerenciar o trabalho de seus subordinados diretos. Eles promovem a participação, a igualdade e a diversidade. Eles ignoram ou removem a hierarquia. Eles são adaptáveis e flexíveis. Eles apoiam a aprendizagem contínua. Eles se envolvem ativamente em seu próprio desenvolvimento pessoal e encorajam seus subordinados a participar de programas que promovem o crescimento pessoal. Eles estão procurando encontrar equilíbrio em suas vidas através do alinhamento pessoal. O equilíbrio gera o desapego e leva à independência, e permite que eles se tenham objetividade sobre suas forças e fraquezas. Eles estão aprendendo a se libertar de seus medos de maneira que possam deixar de ser conduzidos pelo mundo externo e aprenderem a se direcionar pelo mundo interno. Eles estão no processo de autorealização. Na medida em que eles se libertam da necessidade de aprovação externa, eles começam a descobrir quem eles realmente são. Eles se tornam apoiadores, encorajando as pessoas e se expressarem e compartilharem suas ideias. Eles encorajam a inovação. Eles focalizam o fortalecimento de equipes. Eles apreciam desafios e são corajosos na sua relação com a vida. Facilitadores estão no processo de transformação – deixando de ser gerentes para se tornarem líderes.
Nível 5: O Integrador/Inspirador
O integrador/inspirador cria uma visão e missão para a organização que inspira tanto os funcionários quanto os clientes. Eles promovem um conjunto compartilhado de valores e demonstram comportamentos congruentes que direcionam a tomada de decisões por toda a empresa. Eles são exemplos vivos de liderança baseada em valores. Eles estabelecem coesão e foco ao gerar alinhamento de valores e de missão para toda a empresa. Ao fazê-lo, eles aumentam a capacidade da organização para a ação coletiva. Eles procuram oportunidades para a colaboração. Ao criar um ambiente de abertura, igualdade e transparência, eles estabelecem confiança e comprometimento entre as pessoas. A cultura que eles criam desperta entusiasmo, paixão e criatividade em todos os níveis da organização. Eles estão mais preocupados em obter o melhor resultado para todos, ao invés de focar o interesse próprio. Eles estão preocupados com o bem comum. Eles fazem o que falam. Eles resolvem problemas de forma criativa. Eles percebem os problemas sob uma perspectiva sistêmica, indo além das fronteiras estreitas de causa e efeito. Eles são honestos e verdadeiros e demonstram integridade em tudo o que fazem. Eles se sentem confiantes em lidar com qualquer situação. Essa confiança e abertura lhes permitem reclassificar problemas como oportunidades. Eles definem prioridades tomando como referência a visão e a missão. Eles exibem tanto inteligência emocional quanto intelectual. Integradores/inspiradores são especialistas em fazer as pessoas expressarem o seu melhor.
Nível 6: Mentor/Parceiro
Mentores/parceiros são motivados pela necessidade de fazer a diferença no mundo. Eles são verdadeiros líderes servidores. Eles criam parcerias mutuamente benéficas e alianças estratégicas com outras pessoas ou grupos que compartilham o mesmo ideal. Eles colaboram com clientes e fornecedores para criar situações ganha-ganha. Eles são ativos na comunidade local, criando relacionamentos que geram boa vontade. Eles reconhecem a importância de proteger o ambiente, e são capazes de ir além das necessidades de conformidade para tornar as suas operações seguras no nível ambiental. Eles demonstram empatia. Eles se preocupam com seus subordinados, procurando maneiras de ajudá-los a encontrar realização pessoal no trabalho. Eles criam um ambiente em que as pessoas podem mostrar o seu melhor. Eles se preocupam em apoiar a formação de talentos para a organização, agindo como coach e mentor de seus subordinados. Eles tomam decisões com base na intuição. Eles são inclusivos. Eles têm total domínio de seu papel e responsabilidade.
Nível 7: Sábio/Visionário
Líderes sábios/visionários são motivados pela necessidade e servir ao mundo. Eles têm uma visão global. Eles estão focados nas questões, “Como eu posso ajudar?”, e “O que eu posso fazer?”. Eles se preocupam com a situação do mundo. Eles também se preocupam com o legado que estão deixando para as futuras gerações. Eles não abrem mão de resultados de longo-prazo por ganhos de curto-prazo. Eles usam a sua influência para criar um mundo melhor. Eles percebem sua própria missão e a de sua organização a partir de uma perspectiva mais ampla, social. Eles estão comprometidos com a responsabilidade social. Para eles, o mundo é uma rede complexa de interconexão, e eles sabem e compreendem o seu papel. Eles agem com humildade e compaixão. Eles são generosos em espírito, pacientes e capazes de perdoar por natureza. Eles se sentem confortáveis com a incerteza e conseguem tolerar a ambiguidade. Eles necessitam estar a sós e podem ser reclusos e reflexivos. Líderes deste nível são admirados por sua sabedoria e visão.
Distribuição da Consciência
"O processo de evolução humana acontece através da elevação dos valores pessoais". A evolução acontece de forma gradual e não linear. É realmente um processo de mudança acrescida de transformação que levará à evolução contínua da consciência.
Os valores de gerentes e líderes são geralmente distribuídos em torno de três ou quatro níveis de consciência adjacentes. Os valores dos gerentes estão agrupados nos três níveis inferiores de consciência; os valores dos líderes estão agrupados nos níveis superiores de consciência. Os líderes de maior sucesso funcionam a partir de uma consciência de espectro total. Eles apresentam valores positivos em todos os níveis de consciência.
Consciência de Espectro Total
Os líderes de maior sucesso são aqueles que aprenderam a dominar cada um dos níveis de consciência.
Eles dominam o nível 1 cuidando da estabilidade financeira e da segurança dos funcionários.
Eles dominam o nível 2 focando a comunicação aberta, respeito e satisfação dos clientes.
Eles dominam o nível 3 focalizando a performance, os resultados, as melhores práticas e a eficiência.
Eles dominam o nível 4 focalizando a adaptabilidade, a inovação, o poder e a participação dos funcionários e a aprendizagem contínua.
Eles dominam o nível 5 desenvolvendo uma cultura coesa baseada numa visão e valores compartilhados que criam resiliência e uma forte capacidade para a ação coletiva.
Eles dominam o nível 6 construindo alianças estratégicas com parceiros com ideias e valores similares; promovendo o mentoring e o coaching para seus gerentes e líderes; e assumindo um papel de protetor ambiental.
Eles dominam o nível 7 assumindo a responsabilidade social, a ética, o pensamento global e mantendo uma perspectiva de longo prazo para o seu negócio e o seu impacto sobre futuras gerações.
Sobre o Autor Richard Barrett - é CEO do Barrett Values Centre, consultoria internacional especializada em Transformação Cultural e Desenvolvimento da Liderança. Ele é o criador das Ferramentas de Transformação Cultural. Autor, palestrante e agente de mudança. Livros publicados em português: ”Libertando a Alma da Empresa” e “Criando uma Organização dirigida por Valores”. Tradução Roberto Ziemer consultor parceiro da Evolução Humana Consultoria.
SETE NÍVEIS DE CONSCIÊNCIA DA LIDERANÇA
Existem sete níveis bem definidos de liderança que correspondem aos sete níveis de consciência organizacional. Cada nível de liderança se relaciona com a satisfação das necessidades da organização no respectivo nível de consciência. Os líderes que aprendem como satisfazer todas as sete necessidades da organização funcionam a partir de uma consciência de espectro total. Nossa pesquisa mostra que esses são os líderes mais resilientes e de maior sucesso, pois eles têm a habilidade para responder de forma apropriada aos desafios internos e às ameaças externas, ao mesmo tempo em que tiram vantagem das oportunidades de crescimento e desenvolvimento da organização. Os sete níveis de consciência da liderança são mostrados na tabela abaixo:
Os sete estágios / níveis de consciência da liderança
O foco principal nos níveis inferiores de consciência da liderança está na criação de uma organização financeiramente estável, com uma forte base de clientes e que tenha sistemas e processos eficientes. O foco principal do nível de transformação da consciência da liderança é promover um clima de aprendizagem contínua e de fortalecer o poder pessoal do funcionário de maneira que a organização consiga responder e se adaptar às mudanças no ambiente interno e externo. O foco principal nos níveis superiores de consciência da liderança é criar uma visão, missão e conjunto de valores para a organização que estabeleça uma conexão interna e externa através de alianças estratégicas e faça uma contribuição para a sociedade. Os Sete Níveis de Consciência da Liderança estão descritos abaixo.
Nível 1: O Diretor de Crises/Contador
Líderes do nível 1 compreendem a importância do lucro e do retorno do acionista. Eles gerenciam os seus orçamentos de forma meticulosa. Eles se preocupam com a saúde e segurança dos funcionários. Eles se comportam de forma apropriadamente cautelosa em situações complexas. Eles mantêm uma perspectiva de longo-prazo, ao mesmo tempo em que lidam com questões e objetivos de curto-prazo. Um dos mais importantes atributos dos lideres do nível 1 é a capacidade de lidar com crises. Quando a sobrevivência da organização está ameaçada, eles sabem como assumir o controle. Eles são calmos no meio do caos e tem capacidade de decisão no meio do perigo. Lidar com situações urgentes e difíceis força estes líderes a se comportarem como autoritários. Entretanto, quando os líderes funcionam de forma autoritária de maneira constante, eles rapidamente perdem a confiança e o comprometimento dos funcionários. Frequentemente, a razão por trás do estilo ditatorial para obter o que desejam, é que eles têm dificuldades para se relacionar com as pessoas de uma maneira aberta e eficaz. Autoritários não estão acostumados a pedir – eles se sentem mais confortáveis dando ordens. Quanto maiores os seus medos existenciais, maior a aversão a riscos. Eles ficam rapidamente com raiva e são incapazes de discutir emoções. No caso de se sentirem inseguros em relação à dinheiro, eles irão explorar os outros para seu próprio benefício. Eles são gananciosos mesmo na abundância, e nenhum resultado financeiro os satisfaz. Eles promovem uma cultura da conformidade, mas não vão além daquilo que é necessário para satisfazer os regulamentos legais. Autoritários dirigidos pelo medo criam um clima de trabalho emocionalmente insalubre.
Nível 2: O Gerente de Relacionamento/Comunicador
Gerentes de relacionamento sabem lidar bem com conflitos e investem muito tempo construindo relações de trabalho harmoniosas. Eles não fogem ou escondem as suas emoções. Eles utilizam suas habilidades de relacionamento para lidar com questões interpessoais difíceis e suas habilidades de comunicação para estabelecer lealdade com seus funcionários. Eles conseguem comunicar tanto notícias boas quanto ruins à sua equipe. Eles acreditam na comunicação aberta. Eles reconhecem e elogiam a equipe por um trabalho bem feito. Eles são acessíveis às pessoas e generosos com o seu tempo. Eles estão envolvidos ativamente com seus clientes e dão prioridade à satisfação do cliente. Contudo, quando este líder tem medos sobre ser gostado, ou tem medo de lidar com as suas próprias emoções ou as dos outros, eles evitam conflitos, não são totalmente verdadeiros em sua comunicação interpessoal e utilizam a manipulação para obterem o que desejam. Eles se protegem culpando os outros quando as coisas não dão certo. Gerentes de relacionamento geralmente protegem a sua equipe, mas exigem lealdade, disciplina e obediência em troca. Eles facilmente apoiam a tradição e funcionam muitas vezes como paternalistas. Paternalistas tem dificuldades para confiar naqueles que não são parte da família. Eles guardam segredos e se envolvem em “política de baixo nível”. Essa falta de confiança em pessoas de fora pode limitar profundamente o contingente de pessoas talentosas que a organização pode contratar. Pelo fato dos paternalistas exigirem obediência, eles tendem a limitar o espírito empreendedor dos funcionários. Paternalistas geralmente estão presentes em empresas familiares.
Nível 3: O Gerente Organizador
Gerentes trazem lógica e ciência para o seu trabalho. Eles usam métricas para gerenciar a performance. Eles constroem sistemas e processos que criam ordem e eficiência e aumentam a produtividade. Eles são lógicos e racionais na tomada de decisões. Eles têm fortes habilidades analíticas. Eles pensam de forma estratégica e são ágeis para capitalizar as oportunidades. Gerentes focados internamente são competentes em organizar informações e monitorar resultados. Gerentes focados externamente antecipam problemas de fluxo de trabalho e fazem as coisas acontecer. Eles planejam e priorizam o seu trabalho e fornecem estabilidade e continuidade. Eles criam cronogramas e se sentem bem estando no controle. Eles estão focados em suas carreiras e desejam aprender novas habilidades, se estas os ajudarem a crescer profissionalmente. Eles querem aprender as últimas técnicas gerenciais para trabalhar com cada vez mais qualidade e excelência. Eles querem ter sucesso e ser os melhores. Quando as necessidades de auto-estima dos gerentes são dirigidas por medos subconscientes, eles buscam obsessivamente o poder, a autoridade e o reconhecimento. Eles criam silos para demonstrar o seu poder. Eles constroem burocracias e hierarquias para demonstrar a sua autoridade. Eles competem com seus colegas para ganhar reconhecimento. As suas necessidades de auto-estima podem levá-los a trabalhar excessivamente e negligenciar suas famílias. Para eles a imagem é importante, e eles participarão dos jogos políticos para obterem o que desejam.
Nível 4: O Líder Facilitador/Influenciador
Facilitadores procuram sugestões e recomendações, estabelecem consenso e compartilham o poder com seus funcionários. Eles reconhecem que não precisam ter todas as respostas. Eles dão as pessoas uma liberdade responsável, exigindo a prestação de contas por resultados e aquilo que foi produzido. Eles pesquisam e desenvolvem novas ideias. Eles avaliam riscos de forma consistente antes de se envolver em novos projetos. Eles resistem à tentação de microgerenciar o trabalho de seus subordinados diretos. Eles promovem a participação, a igualdade e a diversidade. Eles ignoram ou removem a hierarquia. Eles são adaptáveis e flexíveis. Eles apoiam a aprendizagem contínua. Eles se envolvem ativamente em seu próprio desenvolvimento pessoal e encorajam seus subordinados a participar de programas que promovem o crescimento pessoal. Eles estão procurando encontrar equilíbrio em suas vidas através do alinhamento pessoal. O equilíbrio gera o desapego e leva à independência, e permite que eles se tenham objetividade sobre suas forças e fraquezas. Eles estão aprendendo a se libertar de seus medos de maneira que possam deixar de ser conduzidos pelo mundo externo e aprenderem a se direcionar pelo mundo interno. Eles estão no processo de autorealização. Na medida em que eles se libertam da necessidade de aprovação externa, eles começam a descobrir quem eles realmente são. Eles se tornam apoiadores, encorajando as pessoas e se expressarem e compartilharem suas ideias. Eles encorajam a inovação. Eles focalizam o fortalecimento de equipes. Eles apreciam desafios e são corajosos na sua relação com a vida. Facilitadores estão no processo de transformação – deixando de ser gerentes para se tornarem líderes.
Nível 5: O Integrador/Inspirador
O integrador/inspirador cria uma visão e missão para a organização que inspira tanto os funcionários quanto os clientes. Eles promovem um conjunto compartilhado de valores e demonstram comportamentos congruentes que direcionam a tomada de decisões por toda a empresa. Eles são exemplos vivos de liderança baseada em valores. Eles estabelecem coesão e foco ao gerar alinhamento de valores e de missão para toda a empresa. Ao fazê-lo, eles aumentam a capacidade da organização para a ação coletiva. Eles procuram oportunidades para a colaboração. Ao criar um ambiente de abertura, igualdade e transparência, eles estabelecem confiança e comprometimento entre as pessoas. A cultura que eles criam desperta entusiasmo, paixão e criatividade em todos os níveis da organização. Eles estão mais preocupados em obter o melhor resultado para todos, ao invés de focar o interesse próprio. Eles estão preocupados com o bem comum. Eles fazem o que falam. Eles resolvem problemas de forma criativa. Eles percebem os problemas sob uma perspectiva sistêmica, indo além das fronteiras estreitas de causa e efeito. Eles são honestos e verdadeiros e demonstram integridade em tudo o que fazem. Eles se sentem confiantes em lidar com qualquer situação. Essa confiança e abertura lhes permitem reclassificar problemas como oportunidades. Eles definem prioridades tomando como referência a visão e a missão. Eles exibem tanto inteligência emocional quanto intelectual. Integradores/inspiradores são especialistas em fazer as pessoas expressarem o seu melhor.
Nível 6: Mentor/Parceiro
Mentores/parceiros são motivados pela necessidade de fazer a diferença no mundo. Eles são verdadeiros líderes servidores. Eles criam parcerias mutuamente benéficas e alianças estratégicas com outras pessoas ou grupos que compartilham o mesmo ideal. Eles colaboram com clientes e fornecedores para criar situações ganha-ganha. Eles são ativos na comunidade local, criando relacionamentos que geram boa vontade. Eles reconhecem a importância de proteger o ambiente, e são capazes de ir além das necessidades de conformidade para tornar as suas operações seguras no nível ambiental. Eles demonstram empatia. Eles se preocupam com seus subordinados, procurando maneiras de ajudá-los a encontrar realização pessoal no trabalho. Eles criam um ambiente em que as pessoas podem mostrar o seu melhor. Eles se preocupam em apoiar a formação de talentos para a organização, agindo como coach e mentor de seus subordinados. Eles tomam decisões com base na intuição. Eles são inclusivos. Eles têm total domínio de seu papel e responsabilidade.
Nível 7: Sábio/Visionário
Líderes sábios/visionários são motivados pela necessidade e servir ao mundo. Eles têm uma visão global. Eles estão focados nas questões, “Como eu posso ajudar?”, e “O que eu posso fazer?”. Eles se preocupam com a situação do mundo. Eles também se preocupam com o legado que estão deixando para as futuras gerações. Eles não abrem mão de resultados de longo-prazo por ganhos de curto-prazo. Eles usam a sua influência para criar um mundo melhor. Eles percebem sua própria missão e a de sua organização a partir de uma perspectiva mais ampla, social. Eles estão comprometidos com a responsabilidade social. Para eles, o mundo é uma rede complexa de interconexão, e eles sabem e compreendem o seu papel. Eles agem com humildade e compaixão. Eles são generosos em espírito, pacientes e capazes de perdoar por natureza. Eles se sentem confortáveis com a incerteza e conseguem tolerar a ambiguidade. Eles necessitam estar a sós e podem ser reclusos e reflexivos. Líderes deste nível são admirados por sua sabedoria e visão.
Distribuição da Consciência
"O processo de evolução humana acontece através da elevação dos valores pessoais". A evolução acontece de forma gradual e não linear. É realmente um processo de mudança acrescida de transformação que levará à evolução contínua da consciência.
Os valores de gerentes e líderes são geralmente distribuídos em torno de três ou quatro níveis de consciência adjacentes. Os valores dos gerentes estão agrupados nos três níveis inferiores de consciência; os valores dos líderes estão agrupados nos níveis superiores de consciência. Os líderes de maior sucesso funcionam a partir de uma consciência de espectro total. Eles apresentam valores positivos em todos os níveis de consciência.
Consciência de Espectro Total
Os líderes de maior sucesso são aqueles que aprenderam a dominar cada um dos níveis de consciência.
Eles dominam o nível 1 cuidando da estabilidade financeira e da segurança dos funcionários.
Eles dominam o nível 2 focando a comunicação aberta, respeito e satisfação dos clientes.
Eles dominam o nível 3 focalizando a performance, os resultados, as melhores práticas e a eficiência.
Eles dominam o nível 4 focalizando a adaptabilidade, a inovação, o poder e a participação dos funcionários e a aprendizagem contínua.
Eles dominam o nível 5 desenvolvendo uma cultura coesa baseada numa visão e valores compartilhados que criam resiliência e uma forte capacidade para a ação coletiva.
Eles dominam o nível 6 construindo alianças estratégicas com parceiros com ideias e valores similares; promovendo o mentoring e o coaching para seus gerentes e líderes; e assumindo um papel de protetor ambiental.
Eles dominam o nível 7 assumindo a responsabilidade social, a ética, o pensamento global e mantendo uma perspectiva de longo prazo para o seu negócio e o seu impacto sobre futuras gerações.
Sobre o Autor Richard Barrett - é CEO do Barrett Values Centre, consultoria internacional especializada em Transformação Cultural e Desenvolvimento da Liderança. Ele é o criador das Ferramentas de Transformação Cultural. Autor, palestrante e agente de mudança. Livros publicados em português: ”Libertando a Alma da Empresa” e “Criando uma Organização dirigida por Valores”. Tradução Roberto Ziemer consultor parceiro da Evolução Humana Consultoria.
Negociação: 10 Dicas Para O Sucesso !
O mundo das negociações é essencialmente mutante. Paradigmas de hoje podem não mais ser válidos amanhã.
O mundo das negociações é essencialmente mutante.
Paradigmas de hoje podem não mais ser válidos amanhã.
Além do seu próprio potencial negociador você
deve estar sempre em constante desenvolvimento
buscando antecipar-se às mudanças, administrando-as convenientemente.
O fato é que todos querem negociar bem e obter um
resultado amplamente satisfatório.
Se você planeja convenientemente o processo, se
identifica alternativas e vai preparado para o
evento tenho aqui um roteiro para ajudá-lo
a alcançar seus objetivos com mais eficácia. São 10 dicas:
1- Seja um bom ouvinte
2- Desenvolva o espírito negocial
3- Planeje
4- Mire alto
5- Seja paciente
6- Vise a satisfação
7- Tenha cuidado com a primeira oferta
8- Seja ético
9- Troque as concessões
10- Seja empático
1) Seja um bom ouvinte.
Na medida em que você ouve atentamente e sem
interrupções habilita-se para decodificar a
mensagem do outro lado e obter informações que poderão ser úteis ao processo.
Muitas negociações tem o elemento tempo sob
forte pressão: - é um contrato que precisa ser
logo fechado ou outros fatores indutores de
pressa - e com isto deixa-se de ouvir convenientemente o outro negociador.
Uma regra que pode ajudá-lo a ser um ouvinte cada
vez melhor é a dos 70/30, ou seja: planeje-se
para ouvir 70% do tempo e falar 30%.
2) Desenvolva um espírito negocial.
Muitos negociadores de sucesso tem consciência de
que é possível tudo ser negociável desde que
estejam em um ambiente declaradamente de negociação.
A assertividade deve substituir a agressividade
no processo para que se possa alcançar o objetivo planejado.
Tenha em mente que por mais difícil pareça um
acordo sempre haverá a possibilidade de alternativas.
Todo processo de negociação comporta uma zona de
possível acordo, ZPA, que você deve identificar
desde a fase de planejamento a fim de explorá-la
convenientemente na fase de debates e argumentação.
Por isto você deve procurar estabelecer suas
alternativas antes de deflagrado o processo e
estar pronto para flexibilizá-las se necessário.
3- Planeje
Ao participar de um evento negocial tenha um
segmento do seu tempo para estudar e
dominar todas as variáveis a interferir no mesmo.
Muitas vezes será necessário pré-negociar
internamente recursos, prazos, especificações,
metas, condições de pagamento , etc.
Portanto venha para a reunião de negociação com
todo o dever de casa diligentemente realizado.
Isto lhe dará muita segurança no processo.
4- Mire alto
Desde que buscados com legitimidade seus
objetivos deverão ser sempre na faixa máxima .
Lutando por mais mais você poderá obter mais em uma negociação.
Por exemplo: se você pode vender por 1000 e o
mercado paga 1200 esta será sua faixa inicial!
Na outra ponta, se você pode pagar à vista mas
for interessante fazê-lo em 60 dias busque inicialmente esta alternativa!
5- Seja paciente.
Um dos pecados capitais do negociador brasileiro
é a impaciência muitas vezes causada por metas
irrealistas ou necessidade de logo fechar o acordo .
Você até fecha com um resultado, digamos,
razoável mas poderia torná-lo ótimo não fosse a
impaciência que na realidade atropela o processo
e elimina possibilidades de mais ganho.
Estando com um bom planejamento você torna o
processo mais produtivo e não necessita ser refém da impaciência.
Ás vezes uma reunião de negociação que se
estendeu por uma ou duas horas além do previsto
pode trazer excelente compensação.
6- Vise a satisfação
Negociação é uma estrada de mão dupla. Tanto você
quanto o outro negociador deverão estar
legitimamente comprometidos na busca de um resultado altamente satisfatório.
Mas... não terá sido negociação de fato se
somente um lado alcançar seus objetivos e o outro
ficar com a sensação de perda ou frustração.
Por isto vise a satisfação do processo como um
todo e lute para obter o máximo possível. O outro
lado certamente fará o mesmo e aí teremos um
resultado otimizado para ambos os lados.
7- Cuidado com a primeira oferta
Se você planejou bem, se identificou claramente a
zona de possível acordo e suas alternativas, é
paciente e ouve bem durante o processo o seu grau
de auto-confiança será elevado e a primeira
oferta do outro lado será apenas um balizador
para sua argumentação buscando obter concessões .
8- Seja ético
Vivemos um ambiente em que a todo momento surgem
arranhões à ética: na política, na justiça e nos negócios.
A realidade mostra que agir eticamente nas
negociações traz inúmeras vantagens. A maior
delas tem a ver com você, que agindo com correção
e exigindo respeito torna-se conhecido como um
negociador confiável com o qual pode-se travar os
mais duros embates na certeza de lisura e resultados concretos.
9- Troque as concessões
Lembre-se que negociar é sobretudo trocar
concessões de um lado para o outro em busca da conclusão de um acordo.
Tenha suas concessões estudadas na fase de
planejamento e procure incluí-las no rol de suas
alternativas para fechamento do negócio.
Concessões são sempre trocadas: jamais ceda
alguma se não for a troco de outra mesmo que
naquele momento aquela concessão não seja tão determinante.
É importante você fazer com que o outro lado lute
por qualquer troca de concessões criando equilíbrio no processo.
10- Seja empático
Tenha em mente que o processo de negociação é um
evento fortemente alicerçado na dimensão humana:
são pessoas que o fazem evoluir para um acordo.
Pessoas como você, que possuem crescentes
aspirações pessoais e profissionais, que carregam
uma série de influências e desejam obter o melhor resultado possível.
Procure ver o outro lado como um parceiro e seja
compreensivo quanto a possíveis dificuldades pessoais.
Dando este toque humano ao processo você estará
fazendo algo mais por uma conclusão satisfatória!
(Material do curso Negociações Eficazes, do autor. © 2007 Fernando Silveira).
Fernando silveira
Negociador Máster
O mundo das negociações é essencialmente mutante.
Paradigmas de hoje podem não mais ser válidos amanhã.
Além do seu próprio potencial negociador você
deve estar sempre em constante desenvolvimento
buscando antecipar-se às mudanças, administrando-as convenientemente.
O fato é que todos querem negociar bem e obter um
resultado amplamente satisfatório.
Se você planeja convenientemente o processo, se
identifica alternativas e vai preparado para o
evento tenho aqui um roteiro para ajudá-lo
a alcançar seus objetivos com mais eficácia. São 10 dicas:
1- Seja um bom ouvinte
2- Desenvolva o espírito negocial
3- Planeje
4- Mire alto
5- Seja paciente
6- Vise a satisfação
7- Tenha cuidado com a primeira oferta
8- Seja ético
9- Troque as concessões
10- Seja empático
1) Seja um bom ouvinte.
Na medida em que você ouve atentamente e sem
interrupções habilita-se para decodificar a
mensagem do outro lado e obter informações que poderão ser úteis ao processo.
Muitas negociações tem o elemento tempo sob
forte pressão: - é um contrato que precisa ser
logo fechado ou outros fatores indutores de
pressa - e com isto deixa-se de ouvir convenientemente o outro negociador.
Uma regra que pode ajudá-lo a ser um ouvinte cada
vez melhor é a dos 70/30, ou seja: planeje-se
para ouvir 70% do tempo e falar 30%.
2) Desenvolva um espírito negocial.
Muitos negociadores de sucesso tem consciência de
que é possível tudo ser negociável desde que
estejam em um ambiente declaradamente de negociação.
A assertividade deve substituir a agressividade
no processo para que se possa alcançar o objetivo planejado.
Tenha em mente que por mais difícil pareça um
acordo sempre haverá a possibilidade de alternativas.
Todo processo de negociação comporta uma zona de
possível acordo, ZPA, que você deve identificar
desde a fase de planejamento a fim de explorá-la
convenientemente na fase de debates e argumentação.
Por isto você deve procurar estabelecer suas
alternativas antes de deflagrado o processo e
estar pronto para flexibilizá-las se necessário.
3- Planeje
Ao participar de um evento negocial tenha um
segmento do seu tempo para estudar e
dominar todas as variáveis a interferir no mesmo.
Muitas vezes será necessário pré-negociar
internamente recursos, prazos, especificações,
metas, condições de pagamento , etc.
Portanto venha para a reunião de negociação com
todo o dever de casa diligentemente realizado.
Isto lhe dará muita segurança no processo.
4- Mire alto
Desde que buscados com legitimidade seus
objetivos deverão ser sempre na faixa máxima .
Lutando por mais mais você poderá obter mais em uma negociação.
Por exemplo: se você pode vender por 1000 e o
mercado paga 1200 esta será sua faixa inicial!
Na outra ponta, se você pode pagar à vista mas
for interessante fazê-lo em 60 dias busque inicialmente esta alternativa!
5- Seja paciente.
Um dos pecados capitais do negociador brasileiro
é a impaciência muitas vezes causada por metas
irrealistas ou necessidade de logo fechar o acordo .
Você até fecha com um resultado, digamos,
razoável mas poderia torná-lo ótimo não fosse a
impaciência que na realidade atropela o processo
e elimina possibilidades de mais ganho.
Estando com um bom planejamento você torna o
processo mais produtivo e não necessita ser refém da impaciência.
Ás vezes uma reunião de negociação que se
estendeu por uma ou duas horas além do previsto
pode trazer excelente compensação.
6- Vise a satisfação
Negociação é uma estrada de mão dupla. Tanto você
quanto o outro negociador deverão estar
legitimamente comprometidos na busca de um resultado altamente satisfatório.
Mas... não terá sido negociação de fato se
somente um lado alcançar seus objetivos e o outro
ficar com a sensação de perda ou frustração.
Por isto vise a satisfação do processo como um
todo e lute para obter o máximo possível. O outro
lado certamente fará o mesmo e aí teremos um
resultado otimizado para ambos os lados.
7- Cuidado com a primeira oferta
Se você planejou bem, se identificou claramente a
zona de possível acordo e suas alternativas, é
paciente e ouve bem durante o processo o seu grau
de auto-confiança será elevado e a primeira
oferta do outro lado será apenas um balizador
para sua argumentação buscando obter concessões .
8- Seja ético
Vivemos um ambiente em que a todo momento surgem
arranhões à ética: na política, na justiça e nos negócios.
A realidade mostra que agir eticamente nas
negociações traz inúmeras vantagens. A maior
delas tem a ver com você, que agindo com correção
e exigindo respeito torna-se conhecido como um
negociador confiável com o qual pode-se travar os
mais duros embates na certeza de lisura e resultados concretos.
9- Troque as concessões
Lembre-se que negociar é sobretudo trocar
concessões de um lado para o outro em busca da conclusão de um acordo.
Tenha suas concessões estudadas na fase de
planejamento e procure incluí-las no rol de suas
alternativas para fechamento do negócio.
Concessões são sempre trocadas: jamais ceda
alguma se não for a troco de outra mesmo que
naquele momento aquela concessão não seja tão determinante.
É importante você fazer com que o outro lado lute
por qualquer troca de concessões criando equilíbrio no processo.
10- Seja empático
Tenha em mente que o processo de negociação é um
evento fortemente alicerçado na dimensão humana:
são pessoas que o fazem evoluir para um acordo.
Pessoas como você, que possuem crescentes
aspirações pessoais e profissionais, que carregam
uma série de influências e desejam obter o melhor resultado possível.
Procure ver o outro lado como um parceiro e seja
compreensivo quanto a possíveis dificuldades pessoais.
Dando este toque humano ao processo você estará
fazendo algo mais por uma conclusão satisfatória!
(Material do curso Negociações Eficazes, do autor. © 2007 Fernando Silveira).
Fernando silveira
Negociador Máster
Liderança
João Alfredo Biscaia
"O silêncio - não a discordância - é a única resposta que os verdadeiros líderes deveriam se recursar a aceitar". Warren Bennis.
Primeiras observações
Resumir as principais questões que envolvem o assunto LIDERANÇA não é uma tarefa das mais fáceis, já que a bibliografia a respeito deste fascinante tema é bastante pródiga.
Quem se der ao prazer de visitar as melhores livrarias comprova esta assertiva: são milhares de revistas, jornais, newsletters, informativos, artigos, vídeos e livros que tratam deste assunto.
O desafio, portanto, é o de decidir quais os aspectos que, no meu entender, são os mais significativos.
É evidente que neste resumo estarei valorizando as posições que acredito devam orientar e balizar as ações de um verdadeiro LÍDER.
Peço que os meus comentários não sejam considerados como a única verdade, pois sempre tenho muito cuidado e zêlo em não assumir posturas dogmáticas ou atitudes que pareçam verdades absolutas.
O questionamento permanente me impede acreditar em verdades absolutas.
A propósito, o cineasta espanhol Luiz Buñuel costumava dizer "Daria minha vida por um homem que esteja em busca da verdade, mas desprezaria com toda minha indiferença um homem que acredite haver encontrado a verdade".
No fosse por Luiz Buñuel, aprendi pessoalmente, com meu amigo e mestre Kleber Nascimento, que "em ciência social não existem respostas certas, mas sim perguntas inteligentes".
Além do mais, cada um de nós têm experiências, valores, interesses, motivações, anseios, preferências e convicções diferenciadas. Precisamos respeitar, admitir e conviver com diferenças individuais. isto vem a ser flexibilidade, uma das muitas habilidades a serem desenvolvidas por todos que lideram.
O Vôo do Búfalo
Este é o título do livro de James A. Belasco & Ralph C. Stayer. Estes dois profissionais ilustram de uma forma bastante interessante a importância e o valor de uma liderança realmente orientada para o desenvolvimento das pessoas.
Segundo Belasco & Stayer, durante muitos anos as pessoas foram treinadas a acreditar que liderança era planejar, organizar, coordenar e controlar. Esse modelo funciona, ou funcionava, na maioria das organizações, muito semelhante a uma manada de búfalos.
A razão é que os búfalos são seguidores absolutamente fiéis de um líder. Eles fazem tudo que o líder quer que façam, vão para todos os lugares que o líder determina.
Nesse tipo de liderança, o líder quer que as pessoas façam exatamente o que ele, diz, pensa e age. Qualquer desvio de rota ou ação contrário ao "Grande-Homem", o castigo fatalmente acontece.
Dessa forma, os chamados "líderes de búfalos" acreditam, de boa fé, que estão assegurando que os liderados sejam leais, quando na realidade são submissos. A submissão é vista como respeito, quando na realidade representa "medo", "temor".
O líder de búfalos adora ser o centro do poder, na crença que é esse o seu verdadeiro trabalho. Quando ele não está presente, os "liderados" não sabem o que fazer, e ficam zanzando à espera de uma nova ordem. Relaxam e sentem-se aliviados, mas perdidos, sem a presença do Chefe.
O interessante nesta história de búfalos, é que os primeiros colonizadores da América do Norte identificaram esse fenômeno e puderam dizimar inúmeras manadas de búfalos com enorme facilidade: bastava matar o líder da manada.
Na ausência do líder, os "liderados" não sabiam para onde ir, sendo massacrados sem maiores problemas.
Infelizmente, ainda ouço de alguns Gerentes a seguinte afirmativa: quando não estou presente, nada funciona nesta Empresa.
É importante lembrar que, como líder, o importante não é o que acontece quando você está presente, mas sim ausente.
Em contraste com a manada de búfalos, Belasco & Stayer, identificam um novo modelo organizacional de liderança, no "Vôo dos Gansos". Os gansos voam em "V", a liderança muda com freqüência, com diferentes gansos revezando-se no trabalho de orientação do grupo. Todos os gansos são responsáveis por si mesmos à medida que se deslocam, mudando de papel de acordo com as necessidades, alternando-se na função de liderança. Quando muda a tarefa, os gansos são responsáveis pela mudança da estrutura do grupo de modo a poder se acomodar à nova realidade, de forma semelhante ao processo de aterrissagem desses pássaros, durante o qual abandonam a formação em "V" para descer em ondas. Quem já observou um "Vôo de Gansos" afirma que é possível visualizar todos os gansos na liderança.
Os líderes aprendem com rapidez e encorajam os outros.
Um apaixonado pelo estudo da liderança: Warren Beniis
O assunto Liderança, para o Consultor Warren Bennis, se constitui na sua grande área de reflexão e estudo, sua "cachaça".
Nos últimos 25 anos tem sido, com certeza, a pessoa que mais pesquisou a respeito das qualidades e habilidades exigidas pela Liderança.
Segundo Bennis, os líderes de hoje são instrutores, micro-administradores; exigem mais compromisso do que submissão e se concentram em qualidade e no serviço ao cliente, mais do que em números.
Para ele, as empresas hierarquizadas e burocráticas terão grandes dificuldades em se readaptar às mudanças tão aceleradas dos tempos atuais. A chave da vantagem competitiva de qualquer organização, hoje em dia, é, segundo Bennis, sua capacidade de criar uma estrutura ágil, flexível, compacta, interativa e capaz de gerar capital intelectual.
As ações de um verdadeiro líder devem apoiar-se no tripé:
ambição/drive;
conhecimento/especialização e
integridade
Dessa forma, temos:
ambição e conhecimento sem integridade não caracterizam um líder ético
ambição e integridade sem conhecimento não caracterizam um líder competente
conhecimento e integridade sem ambição não caracterizam um líder realizador.
Atitudes que facilitam e dificultam a existência de um líder.
ABERTURA RESISTÊNCIA
RECEPTIVIDADE REJEIÇÃO
INOVAÇÃO MESMICE
CURIOSIDADE "CEGUEIRA"
CORAGEM TEMOR
PERSEVERANÇA DERROTA
EXPERIMENTAÇÃO DESISTÊNCIA
E Você?
Tenta mudar seu próprio comportamento Tenta mudar o comportamento dos outros
Admite que possa estar errado O problema sempre está nos outros
Faz parte da solução dos problemas Não pode resolver, pois os outros não mudam
Enfatiza as possibilidades Enfatiza sempre os problemas
Aceita que as pessoas sejam diferentes Não aceita o direito que as pessoas têm de serem diferentes
Sabe quando deve manter-se firme e quando é a sua vez de ceder Cede quando deveria manter-se firme e briga por "migalhas"
Nunca é velho demais para aprender Você sabe quantos anos de experiência eu tenho neste assunto?
Discorda, mas oferece alternativas Discorda, mas não oferece alternativas (‘bebê-chorão")
Administra conflitos abertamente Não administra, só reclama.Nada faz para mudar a situação
Quando não alcança o resultado desejado, muda a estratégia Continua com a mesma estratégia, mesmo que esteja perdendo
Precisamos melhorar sempre, mesmo nas vitórias Não se mexe em time que está ganhando
Desta vez vamos conseguir!! Já tentamos várias vezes, vai dar errado
Nem tudo pode ser mudado, mas nada pode ser mudado ser não for tentado Não vai dar. É impossível
Vamos ouvir os colaboradores Para que ouvir, eles não sabem nada
Cometi um erro e vou corrigi-lo A culpa não foi minha
A Organização onde trabalho têm pontos favoráveis e desfavoráveis A vida é assim. Precisamos estar sempre dispostos a melhorar o que precisa ser melhorado Só consegue ver aspectos negativos na Empresa onde trabalha. O salário que representa "indenização" pelas horas de infelicidade que passa na Empresa
Eis a questão: Chefe ou Líder?
Os principais estudiosos de Liderança começam a identificar nítidas diferenças entre um Chefe e um Líder. parece oportuno, traçarmos um paralelo entre estas duas posição.
Chefiar é fazer com que as pessoas façam o que é "preciso"
Liderar é fazer com que as pessoas queiram fazer o que é preciso.
Os Chefes empurram Os líderes puxam
Os Chefes comandam Os líderes comunicam
Os Chefes são mestres Os líderes são maestros
Os Chefes são comandantes Os líderes são treinadores
Os Chefes são os donos da voz mais alta Os líderes dos ouvidos mais acurados
O Chefe administra O líder inova
Os Chefes é um cópia O líder é um original
O Chefe mantém O líder desenvolve
O Chefe focaliza os sistemas e a estrutura O líder inspira confiança
O Chefe pergunta "como" e "quando" O líder pergunta "o quê" e "por quê?"
O Chefe convive melhor no "status-quo" O líder desafia, muda
O Chefe é um bom soldado O líder é ele mesmo
O Chefe faz a coisa corretamente O líder faz a coisa certa
O Chefe obtém resultados através - ou apesar - das pessoas O líder desenvolve pessoas e grupo
O Chefe quer segurança e estabilidade O líder quer desafios
O Chefe busca "status" de vida O líder privilegia qualidade
Os Chefes são obedientes Os líderes contestadores
Os Chefes são fazedores Os líderes criativos.
O Chefe veste a camisa da empresa Os líderes participam dos negócios da empresa
A genealidade dos líderes não está em obter conquistas pessoais, mas em libertar o talento de outras pessoas.
"O silêncio - não a discordância - é a única resposta que os verdadeiros líderes deveriam se recursar a aceitar". Warren Bennis.
Primeiras observações
Resumir as principais questões que envolvem o assunto LIDERANÇA não é uma tarefa das mais fáceis, já que a bibliografia a respeito deste fascinante tema é bastante pródiga.
Quem se der ao prazer de visitar as melhores livrarias comprova esta assertiva: são milhares de revistas, jornais, newsletters, informativos, artigos, vídeos e livros que tratam deste assunto.
O desafio, portanto, é o de decidir quais os aspectos que, no meu entender, são os mais significativos.
É evidente que neste resumo estarei valorizando as posições que acredito devam orientar e balizar as ações de um verdadeiro LÍDER.
Peço que os meus comentários não sejam considerados como a única verdade, pois sempre tenho muito cuidado e zêlo em não assumir posturas dogmáticas ou atitudes que pareçam verdades absolutas.
O questionamento permanente me impede acreditar em verdades absolutas.
A propósito, o cineasta espanhol Luiz Buñuel costumava dizer "Daria minha vida por um homem que esteja em busca da verdade, mas desprezaria com toda minha indiferença um homem que acredite haver encontrado a verdade".
No fosse por Luiz Buñuel, aprendi pessoalmente, com meu amigo e mestre Kleber Nascimento, que "em ciência social não existem respostas certas, mas sim perguntas inteligentes".
Além do mais, cada um de nós têm experiências, valores, interesses, motivações, anseios, preferências e convicções diferenciadas. Precisamos respeitar, admitir e conviver com diferenças individuais. isto vem a ser flexibilidade, uma das muitas habilidades a serem desenvolvidas por todos que lideram.
O Vôo do Búfalo
Este é o título do livro de James A. Belasco & Ralph C. Stayer. Estes dois profissionais ilustram de uma forma bastante interessante a importância e o valor de uma liderança realmente orientada para o desenvolvimento das pessoas.
Segundo Belasco & Stayer, durante muitos anos as pessoas foram treinadas a acreditar que liderança era planejar, organizar, coordenar e controlar. Esse modelo funciona, ou funcionava, na maioria das organizações, muito semelhante a uma manada de búfalos.
A razão é que os búfalos são seguidores absolutamente fiéis de um líder. Eles fazem tudo que o líder quer que façam, vão para todos os lugares que o líder determina.
Nesse tipo de liderança, o líder quer que as pessoas façam exatamente o que ele, diz, pensa e age. Qualquer desvio de rota ou ação contrário ao "Grande-Homem", o castigo fatalmente acontece.
Dessa forma, os chamados "líderes de búfalos" acreditam, de boa fé, que estão assegurando que os liderados sejam leais, quando na realidade são submissos. A submissão é vista como respeito, quando na realidade representa "medo", "temor".
O líder de búfalos adora ser o centro do poder, na crença que é esse o seu verdadeiro trabalho. Quando ele não está presente, os "liderados" não sabem o que fazer, e ficam zanzando à espera de uma nova ordem. Relaxam e sentem-se aliviados, mas perdidos, sem a presença do Chefe.
O interessante nesta história de búfalos, é que os primeiros colonizadores da América do Norte identificaram esse fenômeno e puderam dizimar inúmeras manadas de búfalos com enorme facilidade: bastava matar o líder da manada.
Na ausência do líder, os "liderados" não sabiam para onde ir, sendo massacrados sem maiores problemas.
Infelizmente, ainda ouço de alguns Gerentes a seguinte afirmativa: quando não estou presente, nada funciona nesta Empresa.
É importante lembrar que, como líder, o importante não é o que acontece quando você está presente, mas sim ausente.
Em contraste com a manada de búfalos, Belasco & Stayer, identificam um novo modelo organizacional de liderança, no "Vôo dos Gansos". Os gansos voam em "V", a liderança muda com freqüência, com diferentes gansos revezando-se no trabalho de orientação do grupo. Todos os gansos são responsáveis por si mesmos à medida que se deslocam, mudando de papel de acordo com as necessidades, alternando-se na função de liderança. Quando muda a tarefa, os gansos são responsáveis pela mudança da estrutura do grupo de modo a poder se acomodar à nova realidade, de forma semelhante ao processo de aterrissagem desses pássaros, durante o qual abandonam a formação em "V" para descer em ondas. Quem já observou um "Vôo de Gansos" afirma que é possível visualizar todos os gansos na liderança.
Os líderes aprendem com rapidez e encorajam os outros.
Um apaixonado pelo estudo da liderança: Warren Beniis
O assunto Liderança, para o Consultor Warren Bennis, se constitui na sua grande área de reflexão e estudo, sua "cachaça".
Nos últimos 25 anos tem sido, com certeza, a pessoa que mais pesquisou a respeito das qualidades e habilidades exigidas pela Liderança.
Segundo Bennis, os líderes de hoje são instrutores, micro-administradores; exigem mais compromisso do que submissão e se concentram em qualidade e no serviço ao cliente, mais do que em números.
Para ele, as empresas hierarquizadas e burocráticas terão grandes dificuldades em se readaptar às mudanças tão aceleradas dos tempos atuais. A chave da vantagem competitiva de qualquer organização, hoje em dia, é, segundo Bennis, sua capacidade de criar uma estrutura ágil, flexível, compacta, interativa e capaz de gerar capital intelectual.
As ações de um verdadeiro líder devem apoiar-se no tripé:
ambição/drive;
conhecimento/especialização e
integridade
Dessa forma, temos:
ambição e conhecimento sem integridade não caracterizam um líder ético
ambição e integridade sem conhecimento não caracterizam um líder competente
conhecimento e integridade sem ambição não caracterizam um líder realizador.
Atitudes que facilitam e dificultam a existência de um líder.
ABERTURA RESISTÊNCIA
RECEPTIVIDADE REJEIÇÃO
INOVAÇÃO MESMICE
CURIOSIDADE "CEGUEIRA"
CORAGEM TEMOR
PERSEVERANÇA DERROTA
EXPERIMENTAÇÃO DESISTÊNCIA
E Você?
Tenta mudar seu próprio comportamento Tenta mudar o comportamento dos outros
Admite que possa estar errado O problema sempre está nos outros
Faz parte da solução dos problemas Não pode resolver, pois os outros não mudam
Enfatiza as possibilidades Enfatiza sempre os problemas
Aceita que as pessoas sejam diferentes Não aceita o direito que as pessoas têm de serem diferentes
Sabe quando deve manter-se firme e quando é a sua vez de ceder Cede quando deveria manter-se firme e briga por "migalhas"
Nunca é velho demais para aprender Você sabe quantos anos de experiência eu tenho neste assunto?
Discorda, mas oferece alternativas Discorda, mas não oferece alternativas (‘bebê-chorão")
Administra conflitos abertamente Não administra, só reclama.Nada faz para mudar a situação
Quando não alcança o resultado desejado, muda a estratégia Continua com a mesma estratégia, mesmo que esteja perdendo
Precisamos melhorar sempre, mesmo nas vitórias Não se mexe em time que está ganhando
Desta vez vamos conseguir!! Já tentamos várias vezes, vai dar errado
Nem tudo pode ser mudado, mas nada pode ser mudado ser não for tentado Não vai dar. É impossível
Vamos ouvir os colaboradores Para que ouvir, eles não sabem nada
Cometi um erro e vou corrigi-lo A culpa não foi minha
A Organização onde trabalho têm pontos favoráveis e desfavoráveis A vida é assim. Precisamos estar sempre dispostos a melhorar o que precisa ser melhorado Só consegue ver aspectos negativos na Empresa onde trabalha. O salário que representa "indenização" pelas horas de infelicidade que passa na Empresa
Eis a questão: Chefe ou Líder?
Os principais estudiosos de Liderança começam a identificar nítidas diferenças entre um Chefe e um Líder. parece oportuno, traçarmos um paralelo entre estas duas posição.
Chefiar é fazer com que as pessoas façam o que é "preciso"
Liderar é fazer com que as pessoas queiram fazer o que é preciso.
Os Chefes empurram Os líderes puxam
Os Chefes comandam Os líderes comunicam
Os Chefes são mestres Os líderes são maestros
Os Chefes são comandantes Os líderes são treinadores
Os Chefes são os donos da voz mais alta Os líderes dos ouvidos mais acurados
O Chefe administra O líder inova
Os Chefes é um cópia O líder é um original
O Chefe mantém O líder desenvolve
O Chefe focaliza os sistemas e a estrutura O líder inspira confiança
O Chefe pergunta "como" e "quando" O líder pergunta "o quê" e "por quê?"
O Chefe convive melhor no "status-quo" O líder desafia, muda
O Chefe é um bom soldado O líder é ele mesmo
O Chefe faz a coisa corretamente O líder faz a coisa certa
O Chefe obtém resultados através - ou apesar - das pessoas O líder desenvolve pessoas e grupo
O Chefe quer segurança e estabilidade O líder quer desafios
O Chefe busca "status" de vida O líder privilegia qualidade
Os Chefes são obedientes Os líderes contestadores
Os Chefes são fazedores Os líderes criativos.
O Chefe veste a camisa da empresa Os líderes participam dos negócios da empresa
A genealidade dos líderes não está em obter conquistas pessoais, mas em libertar o talento de outras pessoas.
SETE NÍVEIS DE CONSCIÊNCIA DA LIDERANÇA
Neste artigo, Richard Barrett explica como é que os valores de uma pessoa refletem em seu estilo de liderança. Na medida em que a pessoa vai ampliando a consciência, vai também elevando seus valores nos “7 níveis de consciência” que definem a escalada da evolução humana. Contudo, se a pessoa evolui em valores, o seu estilo de liderança também evoluirá na mesma sequência. Vale conferir!
SETE NÍVEIS DE CONSCIÊNCIA DA LIDERANÇA
Existem sete níveis bem definidos de liderança que correspondem aos sete níveis de consciência organizacional. Cada nível de liderança se relaciona com a satisfação das necessidades da organização no respectivo nível de consciência. Os líderes que aprendem como satisfazer todas as sete necessidades da organização funcionam a partir de uma consciência de espectro total. Nossa pesquisa mostra que esses são os líderes mais resilientes e de maior sucesso, pois eles têm a habilidade para responder de forma apropriada aos desafios internos e às ameaças externas, ao mesmo tempo em que tiram vantagem das oportunidades de crescimento e desenvolvimento da organização. Os sete níveis de consciência da liderança são mostrados na tabela abaixo:
Os sete estágios / níveis de consciência da liderança
O foco principal nos níveis inferiores de consciência da liderança está na criação de uma organização financeiramente estável, com uma forte base de clientes e que tenha sistemas e processos eficientes. O foco principal do nível de transformação da consciência da liderança é promover um clima de aprendizagem contínua e de fortalecer o poder pessoal do funcionário de maneira que a organização consiga responder e se adaptar às mudanças no ambiente interno e externo. O foco principal nos níveis superiores de consciência da liderança é criar uma visão, missão e conjunto de valores para a organização que estabeleça uma conexão interna e externa através de alianças estratégicas e faça uma contribuição para a sociedade. Os Sete Níveis de Consciência da Liderança estão descritos abaixo.
Nível 1: O Diretor de Crises/Contador
Líderes do nível 1 compreendem a importância do lucro e do retorno do acionista. Eles gerenciam os seus orçamentos de forma meticulosa. Eles se preocupam com a saúde e segurança dos funcionários. Eles se comportam de forma apropriadamente cautelosa em situações complexas. Eles mantêm uma perspectiva de longo-prazo, ao mesmo tempo em que lidam com questões e objetivos de curto-prazo. Um dos mais importantes atributos dos lideres do nível 1 é a capacidade de lidar com crises. Quando a sobrevivência da organização está ameaçada, eles sabem como assumir o controle. Eles são calmos no meio do caos e tem capacidade de decisão no meio do perigo. Lidar com situações urgentes e difíceis força estes líderes a se comportarem como autoritários. Entretanto, quando os líderes funcionam de forma autoritária de maneira constante, eles rapidamente perdem a confiança e o comprometimento dos funcionários. Frequentemente, a razão por trás do estilo ditatorial para obter o que desejam, é que eles têm dificuldades para se relacionar com as pessoas de uma maneira aberta e eficaz. Autoritários não estão acostumados a pedir – eles se sentem mais confortáveis dando ordens. Quanto maiores os seus medos existenciais, maior a aversão a riscos. Eles ficam rapidamente com raiva e são incapazes de discutir emoções. No caso de se sentirem inseguros em relação à dinheiro, eles irão explorar os outros para seu próprio benefício. Eles são gananciosos mesmo na abundância, e nenhum resultado financeiro os satisfaz. Eles promovem uma cultura da conformidade, mas não vão além daquilo que é necessário para satisfazer os regulamentos legais. Autoritários dirigidos pelo medo criam um clima de trabalho emocionalmente insalubre.
Nível 2: O Gerente de Relacionamento/Comunicador
Gerentes de relacionamento sabem lidar bem com conflitos e investem muito tempo construindo relações de trabalho harmoniosas. Eles não fogem ou escondem as suas emoções. Eles utilizam suas habilidades de relacionamento para lidar com questões interpessoais difíceis e suas habilidades de comunicação para estabelecer lealdade com seus funcionários. Eles conseguem comunicar tanto notícias boas quanto ruins à sua equipe. Eles acreditam na comunicação aberta. Eles reconhecem e elogiam a equipe por um trabalho bem feito. Eles são acessíveis às pessoas e generosos com o seu tempo. Eles estão envolvidos ativamente com seus clientes e dão prioridade à satisfação do cliente. Contudo, quando este líder tem medos sobre ser gostado, ou tem medo de lidar com as suas próprias emoções ou as dos outros, eles evitam conflitos, não são totalmente verdadeiros em sua comunicação interpessoal e utilizam a manipulação para obterem o que desejam. Eles se protegem culpando os outros quando as coisas não dão certo. Gerentes de relacionamento geralmente protegem a sua equipe, mas exigem lealdade, disciplina e obediência em troca. Eles facilmente apoiam a tradição e funcionam muitas vezes como paternalistas. Paternalistas tem dificuldades para confiar naqueles que não são parte da família. Eles guardam segredos e se envolvem em “política de baixo nível”. Essa falta de confiança em pessoas de fora pode limitar profundamente o contingente de pessoas talentosas que a organização pode contratar. Pelo fato dos paternalistas exigirem obediência, eles tendem a limitar o espírito empreendedor dos funcionários. Paternalistas geralmente estão presentes em empresas familiares.
Nível 3: O Gerente Organizador
Gerentes trazem lógica e ciência para o seu trabalho. Eles usam métricas para gerenciar a performance. Eles constroem sistemas e processos que criam ordem e eficiência e aumentam a produtividade. Eles são lógicos e racionais na tomada de decisões. Eles têm fortes habilidades analíticas. Eles pensam de forma estratégica e são ágeis para capitalizar as oportunidades. Gerentes focados internamente são competentes em organizar informações e monitorar resultados. Gerentes focados externamente antecipam problemas de fluxo de trabalho e fazem as coisas acontecer. Eles planejam e priorizam o seu trabalho e fornecem estabilidade e continuidade. Eles criam cronogramas e se sentem bem estando no controle. Eles estão focados em suas carreiras e desejam aprender novas habilidades, se estas os ajudarem a crescer profissionalmente. Eles querem aprender as últimas técnicas gerenciais para trabalhar com cada vez mais qualidade e excelência. Eles querem ter sucesso e ser os melhores. Quando as necessidades de auto-estima dos gerentes são dirigidas por medos subconscientes, eles buscam obsessivamente o poder, a autoridade e o reconhecimento. Eles criam silos para demonstrar o seu poder. Eles constroem burocracias e hierarquias para demonstrar a sua autoridade. Eles competem com seus colegas para ganhar reconhecimento. As suas necessidades de auto-estima podem levá-los a trabalhar excessivamente e negligenciar suas famílias. Para eles a imagem é importante, e eles participarão dos jogos políticos para obterem o que desejam.
Nível 4: O Líder Facilitador/Influenciador
Facilitadores procuram sugestões e recomendações, estabelecem consenso e compartilham o poder com seus funcionários. Eles reconhecem que não precisam ter todas as respostas. Eles dão as pessoas uma liberdade responsável, exigindo a prestação de contas por resultados e aquilo que foi produzido. Eles pesquisam e desenvolvem novas ideias. Eles avaliam riscos de forma consistente antes de se envolver em novos projetos. Eles resistem à tentação de microgerenciar o trabalho de seus subordinados diretos. Eles promovem a participação, a igualdade e a diversidade. Eles ignoram ou removem a hierarquia. Eles são adaptáveis e flexíveis. Eles apoiam a aprendizagem contínua. Eles se envolvem ativamente em seu próprio desenvolvimento pessoal e encorajam seus subordinados a participar de programas que promovem o crescimento pessoal. Eles estão procurando encontrar equilíbrio em suas vidas através do alinhamento pessoal. O equilíbrio gera o desapego e leva à independência, e permite que eles se tenham objetividade sobre suas forças e fraquezas. Eles estão aprendendo a se libertar de seus medos de maneira que possam deixar de ser conduzidos pelo mundo externo e aprenderem a se direcionar pelo mundo interno. Eles estão no processo de autorealização. Na medida em que eles se libertam da necessidade de aprovação externa, eles começam a descobrir quem eles realmente são. Eles se tornam apoiadores, encorajando as pessoas e se expressarem e compartilharem suas ideias. Eles encorajam a inovação. Eles focalizam o fortalecimento de equipes. Eles apreciam desafios e são corajosos na sua relação com a vida. Facilitadores estão no processo de transformação – deixando de ser gerentes para se tornarem líderes.
Nível 5: O Integrador/Inspirador
O integrador/inspirador cria uma visão e missão para a organização que inspira tanto os funcionários quanto os clientes. Eles promovem um conjunto compartilhado de valores e demonstram comportamentos congruentes que direcionam a tomada de decisões por toda a empresa. Eles são exemplos vivos de liderança baseada em valores. Eles estabelecem coesão e foco ao gerar alinhamento de valores e de missão para toda a empresa. Ao fazê-lo, eles aumentam a capacidade da organização para a ação coletiva. Eles procuram oportunidades para a colaboração. Ao criar um ambiente de abertura, igualdade e transparência, eles estabelecem confiança e comprometimento entre as pessoas. A cultura que eles criam desperta entusiasmo, paixão e criatividade em todos os níveis da organização. Eles estão mais preocupados em obter o melhor resultado para todos, ao invés de focar o interesse próprio. Eles estão preocupados com o bem comum. Eles fazem o que falam. Eles resolvem problemas de forma criativa. Eles percebem os problemas sob uma perspectiva sistêmica, indo além das fronteiras estreitas de causa e efeito. Eles são honestos e verdadeiros e demonstram integridade em tudo o que fazem. Eles se sentem confiantes em lidar com qualquer situação. Essa confiança e abertura lhes permitem reclassificar problemas como oportunidades. Eles definem prioridades tomando como referência a visão e a missão. Eles exibem tanto inteligência emocional quanto intelectual. Integradores/inspiradores são especialistas em fazer as pessoas expressarem o seu melhor.
Nível 6: Mentor/Parceiro
Mentores/parceiros são motivados pela necessidade de fazer a diferença no mundo. Eles são verdadeiros líderes servidores. Eles criam parcerias mutuamente benéficas e alianças estratégicas com outras pessoas ou grupos que compartilham o mesmo ideal. Eles colaboram com clientes e fornecedores para criar situações ganha-ganha. Eles são ativos na comunidade local, criando relacionamentos que geram boa vontade. Eles reconhecem a importância de proteger o ambiente, e são capazes de ir além das necessidades de conformidade para tornar as suas operações seguras no nível ambiental. Eles demonstram empatia. Eles se preocupam com seus subordinados, procurando maneiras de ajudá-los a encontrar realização pessoal no trabalho. Eles criam um ambiente em que as pessoas podem mostrar o seu melhor. Eles se preocupam em apoiar a formação de talentos para a organização, agindo como coach e mentor de seus subordinados. Eles tomam decisões com base na intuição. Eles são inclusivos. Eles têm total domínio de seu papel e responsabilidade.
Nível 7: Sábio/Visionário
Líderes sábios/visionários são motivados pela necessidade e servir ao mundo. Eles têm uma visão global. Eles estão focados nas questões, “Como eu posso ajudar?”, e “O que eu posso fazer?”. Eles se preocupam com a situação do mundo. Eles também se preocupam com o legado que estão deixando para as futuras gerações. Eles não abrem mão de resultados de longo-prazo por ganhos de curto-prazo. Eles usam a sua influência para criar um mundo melhor. Eles percebem sua própria missão e a de sua organização a partir de uma perspectiva mais ampla, social. Eles estão comprometidos com a responsabilidade social. Para eles, o mundo é uma rede complexa de interconexão, e eles sabem e compreendem o seu papel. Eles agem com humildade e compaixão. Eles são generosos em espírito, pacientes e capazes de perdoar por natureza. Eles se sentem confortáveis com a incerteza e conseguem tolerar a ambiguidade. Eles necessitam estar a sós e podem ser reclusos e reflexivos. Líderes deste nível são admirados por sua sabedoria e visão.
Distribuição da Consciência
"O processo de evolução humana acontece através da elevação dos valores pessoais". A evolução acontece de forma gradual e não linear. É realmente um processo de mudança acrescida de transformação que levará à evolução contínua da consciência.
Os valores de gerentes e líderes são geralmente distribuídos em torno de três ou quatro níveis de consciência adjacentes. Os valores dos gerentes estão agrupados nos três níveis inferiores de consciência; os valores dos líderes estão agrupados nos níveis superiores de consciência. Os líderes de maior sucesso funcionam a partir de uma consciência de espectro total. Eles apresentam valores positivos em todos os níveis de consciência.
Consciência de Espectro Total
Os líderes de maior sucesso são aqueles que aprenderam a dominar cada um dos níveis de consciência.
Eles dominam o nível 1 cuidando da estabilidade financeira e da segurança dos funcionários.
Eles dominam o nível 2 focando a comunicação aberta, respeito e satisfação dos clientes.
Eles dominam o nível 3 focalizando a performance, os resultados, as melhores práticas e a eficiência.
Eles dominam o nível 4 focalizando a adaptabilidade, a inovação, o poder e a participação dos funcionários e a aprendizagem contínua.
Eles dominam o nível 5 desenvolvendo uma cultura coesa baseada numa visão e valores compartilhados que criam resiliência e uma forte capacidade para a ação coletiva.
Eles dominam o nível 6 construindo alianças estratégicas com parceiros com ideias e valores similares; promovendo o mentoring e o coaching para seus gerentes e líderes; e assumindo um papel de protetor ambiental.
Eles dominam o nível 7 assumindo a responsabilidade social, a ética, o pensamento global e mantendo uma perspectiva de longo prazo para o seu negócio e o seu impacto sobre futuras gerações.
Sobre o Autor Richard Barrett - é CEO do Barrett Values Centre, consultoria internacional especializada em Transformação Cultural e Desenvolvimento da Liderança. Ele é o criador das Ferramentas de Transformação Cultural. Autor, palestrante e agente de mudança. Livros publicados em português: ”Libertando a Alma da Empresa” e “Criando uma Organização dirigida por Valores”. Tradução Roberto Ziemer consultor parceiro da Evolução Humana Consultoria.
SETE NÍVEIS DE CONSCIÊNCIA DA LIDERANÇA
Existem sete níveis bem definidos de liderança que correspondem aos sete níveis de consciência organizacional. Cada nível de liderança se relaciona com a satisfação das necessidades da organização no respectivo nível de consciência. Os líderes que aprendem como satisfazer todas as sete necessidades da organização funcionam a partir de uma consciência de espectro total. Nossa pesquisa mostra que esses são os líderes mais resilientes e de maior sucesso, pois eles têm a habilidade para responder de forma apropriada aos desafios internos e às ameaças externas, ao mesmo tempo em que tiram vantagem das oportunidades de crescimento e desenvolvimento da organização. Os sete níveis de consciência da liderança são mostrados na tabela abaixo:
Os sete estágios / níveis de consciência da liderança
O foco principal nos níveis inferiores de consciência da liderança está na criação de uma organização financeiramente estável, com uma forte base de clientes e que tenha sistemas e processos eficientes. O foco principal do nível de transformação da consciência da liderança é promover um clima de aprendizagem contínua e de fortalecer o poder pessoal do funcionário de maneira que a organização consiga responder e se adaptar às mudanças no ambiente interno e externo. O foco principal nos níveis superiores de consciência da liderança é criar uma visão, missão e conjunto de valores para a organização que estabeleça uma conexão interna e externa através de alianças estratégicas e faça uma contribuição para a sociedade. Os Sete Níveis de Consciência da Liderança estão descritos abaixo.
Nível 1: O Diretor de Crises/Contador
Líderes do nível 1 compreendem a importância do lucro e do retorno do acionista. Eles gerenciam os seus orçamentos de forma meticulosa. Eles se preocupam com a saúde e segurança dos funcionários. Eles se comportam de forma apropriadamente cautelosa em situações complexas. Eles mantêm uma perspectiva de longo-prazo, ao mesmo tempo em que lidam com questões e objetivos de curto-prazo. Um dos mais importantes atributos dos lideres do nível 1 é a capacidade de lidar com crises. Quando a sobrevivência da organização está ameaçada, eles sabem como assumir o controle. Eles são calmos no meio do caos e tem capacidade de decisão no meio do perigo. Lidar com situações urgentes e difíceis força estes líderes a se comportarem como autoritários. Entretanto, quando os líderes funcionam de forma autoritária de maneira constante, eles rapidamente perdem a confiança e o comprometimento dos funcionários. Frequentemente, a razão por trás do estilo ditatorial para obter o que desejam, é que eles têm dificuldades para se relacionar com as pessoas de uma maneira aberta e eficaz. Autoritários não estão acostumados a pedir – eles se sentem mais confortáveis dando ordens. Quanto maiores os seus medos existenciais, maior a aversão a riscos. Eles ficam rapidamente com raiva e são incapazes de discutir emoções. No caso de se sentirem inseguros em relação à dinheiro, eles irão explorar os outros para seu próprio benefício. Eles são gananciosos mesmo na abundância, e nenhum resultado financeiro os satisfaz. Eles promovem uma cultura da conformidade, mas não vão além daquilo que é necessário para satisfazer os regulamentos legais. Autoritários dirigidos pelo medo criam um clima de trabalho emocionalmente insalubre.
Nível 2: O Gerente de Relacionamento/Comunicador
Gerentes de relacionamento sabem lidar bem com conflitos e investem muito tempo construindo relações de trabalho harmoniosas. Eles não fogem ou escondem as suas emoções. Eles utilizam suas habilidades de relacionamento para lidar com questões interpessoais difíceis e suas habilidades de comunicação para estabelecer lealdade com seus funcionários. Eles conseguem comunicar tanto notícias boas quanto ruins à sua equipe. Eles acreditam na comunicação aberta. Eles reconhecem e elogiam a equipe por um trabalho bem feito. Eles são acessíveis às pessoas e generosos com o seu tempo. Eles estão envolvidos ativamente com seus clientes e dão prioridade à satisfação do cliente. Contudo, quando este líder tem medos sobre ser gostado, ou tem medo de lidar com as suas próprias emoções ou as dos outros, eles evitam conflitos, não são totalmente verdadeiros em sua comunicação interpessoal e utilizam a manipulação para obterem o que desejam. Eles se protegem culpando os outros quando as coisas não dão certo. Gerentes de relacionamento geralmente protegem a sua equipe, mas exigem lealdade, disciplina e obediência em troca. Eles facilmente apoiam a tradição e funcionam muitas vezes como paternalistas. Paternalistas tem dificuldades para confiar naqueles que não são parte da família. Eles guardam segredos e se envolvem em “política de baixo nível”. Essa falta de confiança em pessoas de fora pode limitar profundamente o contingente de pessoas talentosas que a organização pode contratar. Pelo fato dos paternalistas exigirem obediência, eles tendem a limitar o espírito empreendedor dos funcionários. Paternalistas geralmente estão presentes em empresas familiares.
Nível 3: O Gerente Organizador
Gerentes trazem lógica e ciência para o seu trabalho. Eles usam métricas para gerenciar a performance. Eles constroem sistemas e processos que criam ordem e eficiência e aumentam a produtividade. Eles são lógicos e racionais na tomada de decisões. Eles têm fortes habilidades analíticas. Eles pensam de forma estratégica e são ágeis para capitalizar as oportunidades. Gerentes focados internamente são competentes em organizar informações e monitorar resultados. Gerentes focados externamente antecipam problemas de fluxo de trabalho e fazem as coisas acontecer. Eles planejam e priorizam o seu trabalho e fornecem estabilidade e continuidade. Eles criam cronogramas e se sentem bem estando no controle. Eles estão focados em suas carreiras e desejam aprender novas habilidades, se estas os ajudarem a crescer profissionalmente. Eles querem aprender as últimas técnicas gerenciais para trabalhar com cada vez mais qualidade e excelência. Eles querem ter sucesso e ser os melhores. Quando as necessidades de auto-estima dos gerentes são dirigidas por medos subconscientes, eles buscam obsessivamente o poder, a autoridade e o reconhecimento. Eles criam silos para demonstrar o seu poder. Eles constroem burocracias e hierarquias para demonstrar a sua autoridade. Eles competem com seus colegas para ganhar reconhecimento. As suas necessidades de auto-estima podem levá-los a trabalhar excessivamente e negligenciar suas famílias. Para eles a imagem é importante, e eles participarão dos jogos políticos para obterem o que desejam.
Nível 4: O Líder Facilitador/Influenciador
Facilitadores procuram sugestões e recomendações, estabelecem consenso e compartilham o poder com seus funcionários. Eles reconhecem que não precisam ter todas as respostas. Eles dão as pessoas uma liberdade responsável, exigindo a prestação de contas por resultados e aquilo que foi produzido. Eles pesquisam e desenvolvem novas ideias. Eles avaliam riscos de forma consistente antes de se envolver em novos projetos. Eles resistem à tentação de microgerenciar o trabalho de seus subordinados diretos. Eles promovem a participação, a igualdade e a diversidade. Eles ignoram ou removem a hierarquia. Eles são adaptáveis e flexíveis. Eles apoiam a aprendizagem contínua. Eles se envolvem ativamente em seu próprio desenvolvimento pessoal e encorajam seus subordinados a participar de programas que promovem o crescimento pessoal. Eles estão procurando encontrar equilíbrio em suas vidas através do alinhamento pessoal. O equilíbrio gera o desapego e leva à independência, e permite que eles se tenham objetividade sobre suas forças e fraquezas. Eles estão aprendendo a se libertar de seus medos de maneira que possam deixar de ser conduzidos pelo mundo externo e aprenderem a se direcionar pelo mundo interno. Eles estão no processo de autorealização. Na medida em que eles se libertam da necessidade de aprovação externa, eles começam a descobrir quem eles realmente são. Eles se tornam apoiadores, encorajando as pessoas e se expressarem e compartilharem suas ideias. Eles encorajam a inovação. Eles focalizam o fortalecimento de equipes. Eles apreciam desafios e são corajosos na sua relação com a vida. Facilitadores estão no processo de transformação – deixando de ser gerentes para se tornarem líderes.
Nível 5: O Integrador/Inspirador
O integrador/inspirador cria uma visão e missão para a organização que inspira tanto os funcionários quanto os clientes. Eles promovem um conjunto compartilhado de valores e demonstram comportamentos congruentes que direcionam a tomada de decisões por toda a empresa. Eles são exemplos vivos de liderança baseada em valores. Eles estabelecem coesão e foco ao gerar alinhamento de valores e de missão para toda a empresa. Ao fazê-lo, eles aumentam a capacidade da organização para a ação coletiva. Eles procuram oportunidades para a colaboração. Ao criar um ambiente de abertura, igualdade e transparência, eles estabelecem confiança e comprometimento entre as pessoas. A cultura que eles criam desperta entusiasmo, paixão e criatividade em todos os níveis da organização. Eles estão mais preocupados em obter o melhor resultado para todos, ao invés de focar o interesse próprio. Eles estão preocupados com o bem comum. Eles fazem o que falam. Eles resolvem problemas de forma criativa. Eles percebem os problemas sob uma perspectiva sistêmica, indo além das fronteiras estreitas de causa e efeito. Eles são honestos e verdadeiros e demonstram integridade em tudo o que fazem. Eles se sentem confiantes em lidar com qualquer situação. Essa confiança e abertura lhes permitem reclassificar problemas como oportunidades. Eles definem prioridades tomando como referência a visão e a missão. Eles exibem tanto inteligência emocional quanto intelectual. Integradores/inspiradores são especialistas em fazer as pessoas expressarem o seu melhor.
Nível 6: Mentor/Parceiro
Mentores/parceiros são motivados pela necessidade de fazer a diferença no mundo. Eles são verdadeiros líderes servidores. Eles criam parcerias mutuamente benéficas e alianças estratégicas com outras pessoas ou grupos que compartilham o mesmo ideal. Eles colaboram com clientes e fornecedores para criar situações ganha-ganha. Eles são ativos na comunidade local, criando relacionamentos que geram boa vontade. Eles reconhecem a importância de proteger o ambiente, e são capazes de ir além das necessidades de conformidade para tornar as suas operações seguras no nível ambiental. Eles demonstram empatia. Eles se preocupam com seus subordinados, procurando maneiras de ajudá-los a encontrar realização pessoal no trabalho. Eles criam um ambiente em que as pessoas podem mostrar o seu melhor. Eles se preocupam em apoiar a formação de talentos para a organização, agindo como coach e mentor de seus subordinados. Eles tomam decisões com base na intuição. Eles são inclusivos. Eles têm total domínio de seu papel e responsabilidade.
Nível 7: Sábio/Visionário
Líderes sábios/visionários são motivados pela necessidade e servir ao mundo. Eles têm uma visão global. Eles estão focados nas questões, “Como eu posso ajudar?”, e “O que eu posso fazer?”. Eles se preocupam com a situação do mundo. Eles também se preocupam com o legado que estão deixando para as futuras gerações. Eles não abrem mão de resultados de longo-prazo por ganhos de curto-prazo. Eles usam a sua influência para criar um mundo melhor. Eles percebem sua própria missão e a de sua organização a partir de uma perspectiva mais ampla, social. Eles estão comprometidos com a responsabilidade social. Para eles, o mundo é uma rede complexa de interconexão, e eles sabem e compreendem o seu papel. Eles agem com humildade e compaixão. Eles são generosos em espírito, pacientes e capazes de perdoar por natureza. Eles se sentem confortáveis com a incerteza e conseguem tolerar a ambiguidade. Eles necessitam estar a sós e podem ser reclusos e reflexivos. Líderes deste nível são admirados por sua sabedoria e visão.
Distribuição da Consciência
"O processo de evolução humana acontece através da elevação dos valores pessoais". A evolução acontece de forma gradual e não linear. É realmente um processo de mudança acrescida de transformação que levará à evolução contínua da consciência.
Os valores de gerentes e líderes são geralmente distribuídos em torno de três ou quatro níveis de consciência adjacentes. Os valores dos gerentes estão agrupados nos três níveis inferiores de consciência; os valores dos líderes estão agrupados nos níveis superiores de consciência. Os líderes de maior sucesso funcionam a partir de uma consciência de espectro total. Eles apresentam valores positivos em todos os níveis de consciência.
Consciência de Espectro Total
Os líderes de maior sucesso são aqueles que aprenderam a dominar cada um dos níveis de consciência.
Eles dominam o nível 1 cuidando da estabilidade financeira e da segurança dos funcionários.
Eles dominam o nível 2 focando a comunicação aberta, respeito e satisfação dos clientes.
Eles dominam o nível 3 focalizando a performance, os resultados, as melhores práticas e a eficiência.
Eles dominam o nível 4 focalizando a adaptabilidade, a inovação, o poder e a participação dos funcionários e a aprendizagem contínua.
Eles dominam o nível 5 desenvolvendo uma cultura coesa baseada numa visão e valores compartilhados que criam resiliência e uma forte capacidade para a ação coletiva.
Eles dominam o nível 6 construindo alianças estratégicas com parceiros com ideias e valores similares; promovendo o mentoring e o coaching para seus gerentes e líderes; e assumindo um papel de protetor ambiental.
Eles dominam o nível 7 assumindo a responsabilidade social, a ética, o pensamento global e mantendo uma perspectiva de longo prazo para o seu negócio e o seu impacto sobre futuras gerações.
Sobre o Autor Richard Barrett - é CEO do Barrett Values Centre, consultoria internacional especializada em Transformação Cultural e Desenvolvimento da Liderança. Ele é o criador das Ferramentas de Transformação Cultural. Autor, palestrante e agente de mudança. Livros publicados em português: ”Libertando a Alma da Empresa” e “Criando uma Organização dirigida por Valores”. Tradução Roberto Ziemer consultor parceiro da Evolução Humana Consultoria.
O Líder em Seis Ds
Por Gisela Kassoy - Consultoria em Criatividade
Seis Dimensões? Seis Desejos? Seis Dogmas? Nada disso. Apenas uma forma fácil de memorizarmos como atua um líder moderno. Já que a missão do novo líder é motivar, capacitar e inspirar, veja como os princípios abaixo - todos começando com a letra D – pontuam suas atividades:
DESCONTRAÇÃO
A empresa precisa de colaboradores criativos, certo? Portanto rigidez e autoritarismo nem pensar. É importante a equipe estar solta, à vontade para criar, opinar, discordar. Uma piada, ou uma brincadeira feita na hora certa pode ajudar e muito. Seja gente, seja sincero, seja agradável. Uma decoração leve também ajuda. E bom humor é fundamental.
DIRECIONAMENTO
Pode parecer um paradoxo, mas paralelamente à descontração, é preciso foco. Ao direcionar, o líder ajuda seus colaboradores a incorporar a missão da empresa, harmonizar objetivos e estabelecer prioridades.
DESAFIO
Por meio do desafio, trabalho deixa de significar sacrifício ou tortura (como já foi em sua origem etimológica) e passa a ser sinônimo de criatividade, realização, aprendizado e, sobretudo, prazer. Esta motivação é adquirida aos poucos, cada vez que uma pessoa se percebe mais capaz. O psicólogo organizacional Mihaly Csikszentmihaly, em seu livro A Psicologia da Felicidade mostra como administrar desafios para obtermos bons resultados e prazer: quando uma pessoa está aprendendo uma nova tarefa, ela tem pouca aptidão e provavelmente alto grau de ansiedade. Com o tempo, ela aprende a realizar a tarefa, e sua ansiedade chega a um ponto ótimo de fluidez, prazer e resultados. Mais tempo passa e nosso personagem já “tira de letra” a aptidão para a tarefa. Nesse momento, seu desafio será pequeno. Se a tarefa se tornar repetitiva, a conseqüência será o tédio. Antes que ele se instale, é hora do novo desafio!
DIFERENCIAÇÃO
É ótimo reconhecer e valorizar as diferenças entre cada membro da equipe. Ajuda e motiva aproveitar as características individuais de cada um, tanto de personalidade como de experiência profissional. A pessoa se sente respeitada, passa a ousar mais, sem medo de ser diferente dos outros. Só com a aceitação das diferenças acontece a verdadeira inclusão.
DESAPEGO
Uma equipe é mais produtiva quando seus membros estão realmente voltados para a melhor solução e conseguem se desapegar de idéias e paradigmas anteriores. È preciso abandonar o ego, as certezas, a noção de uma única alternativa. Às vezes é difícil, mas a conscientização do comportamento, a mudança de valores e principalmente o treino podem ajudar muito.
Juntado esses 5 Ds com uma boa dose de motivação e comprometimento, o líder consegue o que é mais importante em uma equipe:
DETERMINAÇÃO. E se ele mesmo a tiver, será um líder querido, eficaz e inspirador.
1. DESCONTRAÇÃO
2. DIRECIONAMENTO
3. DESAFIO
4. DIFERENCIAÇÃO
5. DESAPEGO
6. DETERMINAÇÃO
Seis Dimensões? Seis Desejos? Seis Dogmas? Nada disso. Apenas uma forma fácil de memorizarmos como atua um líder moderno. Já que a missão do novo líder é motivar, capacitar e inspirar, veja como os princípios abaixo - todos começando com a letra D – pontuam suas atividades:
DESCONTRAÇÃO
A empresa precisa de colaboradores criativos, certo? Portanto rigidez e autoritarismo nem pensar. É importante a equipe estar solta, à vontade para criar, opinar, discordar. Uma piada, ou uma brincadeira feita na hora certa pode ajudar e muito. Seja gente, seja sincero, seja agradável. Uma decoração leve também ajuda. E bom humor é fundamental.
DIRECIONAMENTO
Pode parecer um paradoxo, mas paralelamente à descontração, é preciso foco. Ao direcionar, o líder ajuda seus colaboradores a incorporar a missão da empresa, harmonizar objetivos e estabelecer prioridades.
DESAFIO
Por meio do desafio, trabalho deixa de significar sacrifício ou tortura (como já foi em sua origem etimológica) e passa a ser sinônimo de criatividade, realização, aprendizado e, sobretudo, prazer. Esta motivação é adquirida aos poucos, cada vez que uma pessoa se percebe mais capaz. O psicólogo organizacional Mihaly Csikszentmihaly, em seu livro A Psicologia da Felicidade mostra como administrar desafios para obtermos bons resultados e prazer: quando uma pessoa está aprendendo uma nova tarefa, ela tem pouca aptidão e provavelmente alto grau de ansiedade. Com o tempo, ela aprende a realizar a tarefa, e sua ansiedade chega a um ponto ótimo de fluidez, prazer e resultados. Mais tempo passa e nosso personagem já “tira de letra” a aptidão para a tarefa. Nesse momento, seu desafio será pequeno. Se a tarefa se tornar repetitiva, a conseqüência será o tédio. Antes que ele se instale, é hora do novo desafio!
DIFERENCIAÇÃO
É ótimo reconhecer e valorizar as diferenças entre cada membro da equipe. Ajuda e motiva aproveitar as características individuais de cada um, tanto de personalidade como de experiência profissional. A pessoa se sente respeitada, passa a ousar mais, sem medo de ser diferente dos outros. Só com a aceitação das diferenças acontece a verdadeira inclusão.
DESAPEGO
Uma equipe é mais produtiva quando seus membros estão realmente voltados para a melhor solução e conseguem se desapegar de idéias e paradigmas anteriores. È preciso abandonar o ego, as certezas, a noção de uma única alternativa. Às vezes é difícil, mas a conscientização do comportamento, a mudança de valores e principalmente o treino podem ajudar muito.
Juntado esses 5 Ds com uma boa dose de motivação e comprometimento, o líder consegue o que é mais importante em uma equipe:
DETERMINAÇÃO. E se ele mesmo a tiver, será um líder querido, eficaz e inspirador.
1. DESCONTRAÇÃO
2. DIRECIONAMENTO
3. DESAFIO
4. DIFERENCIAÇÃO
5. DESAPEGO
6. DETERMINAÇÃO
sexta-feira, 10 de junho de 2011
A solidão da liderança
A solidão da liderança: gestores devem estar preparados para o isolamento quando for necessário, afirma especialista
Há decisões que o líder tem que tomar sozinho e informações que não podem ser repassadas. Momentos de mudança na empresa, por exemplo, podem causar ansiedade na equipe, defende
Strauss-Kahn do FMI: crises na imagem de líderes podem desmotivar equipes
Atingir resultados é o que mais motiva um líder, dizem especialistas
Pesquisa: para mais de 70% dos empresários, faltam líderes para o futuro
Quem assume um cargo de liderança deve estar preparado para se deparar com momentos de solidão, segundo alerta a consultora de recrutamento e seleção da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Marion Caruso.
Isso porque, explica ela, há decisões que não podem ser compartilhadas e informações que o líder deve guardar para si.
“Uma posição de liderança traz momentos de solidão. Há decisões que o líder tem que tomar sozinho e informações que não podem ser repassadas. Momentos de mudança na empresa, por exemplo, podem causar ansiedade na equipe. O líder, então, deve manter a informação em sigilo”, explica Marion.
No caminho da liderança
Profissionais que estão começando a trilhar o caminho da liderança também devem se preparar para enfrentar momentos de solidão.
Neste caso, entretanto, explica a consultora, a solidão se dá pelo fato de o profissional se sentir excluído pelos membros da equipe.
“Qualquer oportunidade de promoção gera ciúmes e impacto no grupo como um todo. Com certeza, esta pessoa vai sentir um tratamento diferente, mas ela deve mostrar que é um aliado e não alguém a ser combatido”.
Nicolas Hansen
Segundo especialista, há decisões e informações que não podem ser compartilhadas;
novatos enfrentam tratamento diferente da equipe
O que fazer?
Marion orienta aos profissionais que estão assumindo posições de liderança que se mostrem parceiros e aliados dos outros membros da equipe.
Além disso, diz ela, ajuda se o superior deste profissional deixar as coisas claras para a equipe. Este superior também deve se policiar para não dar um tratamento diferente para o novo líder ou para qualquer outro membro do grupo, para não deixar os outros profissionais inseguros pela falta de afinidade com o gestor.
Para quem já está em cargos de liderança há algum tempo e ainda sofre com os chamados momentos de solidão que a posição proporciona, a dica, segundo a especialista, é tentar fazer uma liderança mais participativa ou mesmo buscar a ajuda de coaching ou terapia.
Há decisões que o líder tem que tomar sozinho e informações que não podem ser repassadas. Momentos de mudança na empresa, por exemplo, podem causar ansiedade na equipe, defende
Strauss-Kahn do FMI: crises na imagem de líderes podem desmotivar equipes
Atingir resultados é o que mais motiva um líder, dizem especialistas
Pesquisa: para mais de 70% dos empresários, faltam líderes para o futuro
Quem assume um cargo de liderança deve estar preparado para se deparar com momentos de solidão, segundo alerta a consultora de recrutamento e seleção da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Marion Caruso.
Isso porque, explica ela, há decisões que não podem ser compartilhadas e informações que o líder deve guardar para si.
“Uma posição de liderança traz momentos de solidão. Há decisões que o líder tem que tomar sozinho e informações que não podem ser repassadas. Momentos de mudança na empresa, por exemplo, podem causar ansiedade na equipe. O líder, então, deve manter a informação em sigilo”, explica Marion.
No caminho da liderança
Profissionais que estão começando a trilhar o caminho da liderança também devem se preparar para enfrentar momentos de solidão.
Neste caso, entretanto, explica a consultora, a solidão se dá pelo fato de o profissional se sentir excluído pelos membros da equipe.
“Qualquer oportunidade de promoção gera ciúmes e impacto no grupo como um todo. Com certeza, esta pessoa vai sentir um tratamento diferente, mas ela deve mostrar que é um aliado e não alguém a ser combatido”.
Nicolas Hansen
Segundo especialista, há decisões e informações que não podem ser compartilhadas;
novatos enfrentam tratamento diferente da equipe
O que fazer?
Marion orienta aos profissionais que estão assumindo posições de liderança que se mostrem parceiros e aliados dos outros membros da equipe.
Além disso, diz ela, ajuda se o superior deste profissional deixar as coisas claras para a equipe. Este superior também deve se policiar para não dar um tratamento diferente para o novo líder ou para qualquer outro membro do grupo, para não deixar os outros profissionais inseguros pela falta de afinidade com o gestor.
Para quem já está em cargos de liderança há algum tempo e ainda sofre com os chamados momentos de solidão que a posição proporciona, a dica, segundo a especialista, é tentar fazer uma liderança mais participativa ou mesmo buscar a ajuda de coaching ou terapia.
Líderes inexperientes: eles podem dar certo, afirma especialista
Liderar áreas e equipes que não conhece muito bem não significa insucesso. Mas, antes de assumir, profissional deve ponderar
A senadora Gleisi Hoffman (PT-PR) assumiu agora a pouco o comando da Casa Civil. E nem bem ocupou a mesa de uma das pastas mais estratégicas do Governo, a senadora já teve de justificar o fato de ter sido chamada pela presidente da República, Dilma Rousseff, mesmo sem larga experiência em cargos públicos. Ascensões dessa natureza também ocorrem no mercado de trabalho. Contudo, profissionais que são chamados para assumir grandes responsabilidades sem pleno conhecimento da área devem ponderar antes de aceitar a proposta.
Gleisi até então cumpria o primeiro mandato como senadora. Antes disso, foi secretária extraordinária de Reestruturação Administrativa do governo do Mato Grosso do Sul, em 1999, e responsável pela Diretoria Executiva Financeira da Itaipu Binacional entre 2003 e 2006. “Ela já transitava pelo Governo, não veio de uma área tão distante”, ponderou o headhunter e presidente da Junto Brasil, Ricardo Nogueira.
Ele explica que executivos chamados para ocupar a gestão de um projeto ou departamento na qual não atuavam é comum. “Muitas vezes, ele transitou em diversas áreas da empresa, em projetos que deram certo. Se ele fez sua parte muito bem e se destacou, as chances de ele ser chamado para liderar são muito maiores”, afirma. Ou seja, pertencer a uma equipe não necessariamente faz do profissional um forte candidato para liderá-la.
Ao contrário, conforme explica a gerente geral da Right Management no Brasil, Elaine Saad. “Quando a empresa promove alguém da equipe, esse profissional acaba tendo mais dificuldade de exercer a liderança, porque todos vão ficar de olho nele. Quando a empresa traz alguém de fora, esse profissional fica mais livre dessa reação”, afirma. Embora seja uma vantagem, esse não é o fator principal para elevar um profissional para um cargo de liderança.
“Isso acontece porque a empresa não consegue encontrar no mercado o profissional de que precisava e optou por um profissional diferente para agregar outros valores na empresa”, considera Elaine. “O fato de o profissional não ter tanta experiência da área não garante a falha dele na liderança”, ressalta a especialista.
Fabio Rodrigues Pozzebom/ABr
Gleisi cumpria o primeiro mandato como senadora até ser convidada para chefiar a Casa Civil
Transitando em várias frentes
O que então faz um profissional assumir uma responsabilidade sem tantos conhecimentos? Quando se fala em cargos públicos, como é o caso de Gleisi, as relações políticas são fundamentais. No mundo corporativo, além de ter sucesso nos projetos com os quais está envolvido, o profissional precisa se cercar de referências.
Para Nogueira, o profissional que executa bem e sem grandes esforços o seu trabalho consegue acumular boas referências e contatos – o que, somado aos projetos tocados, pode ter ajudado Gleisi a assumir a Casa Civil. “Ela pode ter feito bons trabalhos e acumulou referências. Isso também acontece com o mercado”, ressalta Nogueira.
Assumir uma equipe que não conhece e um trabalho para o qual não se tem muita experiência não é tarefa simples. Por isso, ponderar antes de aceitar o convite é o primeiro passo para não afundar a carreira. “É preciso que o profissional entenda qual a expectativa da empresa e avaliar seu plano de carreira”, afirma Elaine. “Não é problema nenhum o profissional pedir para pensar a respeito”, completa Nogueira.
Pensar e questionar. O profissional, segundo os especialistas consultados, deve ter em mente o que a empresa quer dele e o que ele terá a sua disposição. Aceitar a proposta sem ponderar pode levar a três caminhos: ou o profissional se frustra ou a empresa se frustra ou ambos têm sucesso na escolha.
Ser um completo desconhecido pode também gerar consequências não muito positivas. Ver um profissional diferente assumir uma equipe que estava esperando uma promoção de um de seus pares é outro aspecto a ser levado em conta.
Apesar de todos esses fatores, os especialistas acreditam que aceitar é a melhor saída. “Se você nega o pedido, de alguma forma, você pode não ser lembrado para novos projetos. Se o convite for extraoficial, é mais tranquilo e não deve haver grandes consequências”, aponta Nogueira. “O fundamental é que, caso assuma esse desafio, o profissional deve buscar informações, desenvolver competências e melhorar os gaps (as lacunas) que ele têm. Ele não pode esperar que eles apareçam”.
A senadora Gleisi Hoffman (PT-PR) assumiu agora a pouco o comando da Casa Civil. E nem bem ocupou a mesa de uma das pastas mais estratégicas do Governo, a senadora já teve de justificar o fato de ter sido chamada pela presidente da República, Dilma Rousseff, mesmo sem larga experiência em cargos públicos. Ascensões dessa natureza também ocorrem no mercado de trabalho. Contudo, profissionais que são chamados para assumir grandes responsabilidades sem pleno conhecimento da área devem ponderar antes de aceitar a proposta.
Gleisi até então cumpria o primeiro mandato como senadora. Antes disso, foi secretária extraordinária de Reestruturação Administrativa do governo do Mato Grosso do Sul, em 1999, e responsável pela Diretoria Executiva Financeira da Itaipu Binacional entre 2003 e 2006. “Ela já transitava pelo Governo, não veio de uma área tão distante”, ponderou o headhunter e presidente da Junto Brasil, Ricardo Nogueira.
Ele explica que executivos chamados para ocupar a gestão de um projeto ou departamento na qual não atuavam é comum. “Muitas vezes, ele transitou em diversas áreas da empresa, em projetos que deram certo. Se ele fez sua parte muito bem e se destacou, as chances de ele ser chamado para liderar são muito maiores”, afirma. Ou seja, pertencer a uma equipe não necessariamente faz do profissional um forte candidato para liderá-la.
Ao contrário, conforme explica a gerente geral da Right Management no Brasil, Elaine Saad. “Quando a empresa promove alguém da equipe, esse profissional acaba tendo mais dificuldade de exercer a liderança, porque todos vão ficar de olho nele. Quando a empresa traz alguém de fora, esse profissional fica mais livre dessa reação”, afirma. Embora seja uma vantagem, esse não é o fator principal para elevar um profissional para um cargo de liderança.
“Isso acontece porque a empresa não consegue encontrar no mercado o profissional de que precisava e optou por um profissional diferente para agregar outros valores na empresa”, considera Elaine. “O fato de o profissional não ter tanta experiência da área não garante a falha dele na liderança”, ressalta a especialista.
Fabio Rodrigues Pozzebom/ABr
Gleisi cumpria o primeiro mandato como senadora até ser convidada para chefiar a Casa Civil
Transitando em várias frentes
O que então faz um profissional assumir uma responsabilidade sem tantos conhecimentos? Quando se fala em cargos públicos, como é o caso de Gleisi, as relações políticas são fundamentais. No mundo corporativo, além de ter sucesso nos projetos com os quais está envolvido, o profissional precisa se cercar de referências.
Para Nogueira, o profissional que executa bem e sem grandes esforços o seu trabalho consegue acumular boas referências e contatos – o que, somado aos projetos tocados, pode ter ajudado Gleisi a assumir a Casa Civil. “Ela pode ter feito bons trabalhos e acumulou referências. Isso também acontece com o mercado”, ressalta Nogueira.
Assumir uma equipe que não conhece e um trabalho para o qual não se tem muita experiência não é tarefa simples. Por isso, ponderar antes de aceitar o convite é o primeiro passo para não afundar a carreira. “É preciso que o profissional entenda qual a expectativa da empresa e avaliar seu plano de carreira”, afirma Elaine. “Não é problema nenhum o profissional pedir para pensar a respeito”, completa Nogueira.
Pensar e questionar. O profissional, segundo os especialistas consultados, deve ter em mente o que a empresa quer dele e o que ele terá a sua disposição. Aceitar a proposta sem ponderar pode levar a três caminhos: ou o profissional se frustra ou a empresa se frustra ou ambos têm sucesso na escolha.
Ser um completo desconhecido pode também gerar consequências não muito positivas. Ver um profissional diferente assumir uma equipe que estava esperando uma promoção de um de seus pares é outro aspecto a ser levado em conta.
Apesar de todos esses fatores, os especialistas acreditam que aceitar é a melhor saída. “Se você nega o pedido, de alguma forma, você pode não ser lembrado para novos projetos. Se o convite for extraoficial, é mais tranquilo e não deve haver grandes consequências”, aponta Nogueira. “O fundamental é que, caso assuma esse desafio, o profissional deve buscar informações, desenvolver competências e melhorar os gaps (as lacunas) que ele têm. Ele não pode esperar que eles apareçam”.
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